Aleksander Drzewiecki, prezes House of Skills: strategia nie jest planem na kwartał, na rok…

przez  |  1 komentarz

W nowoczesnych technologiach wyzwanie strategiczne nie polega często na znalezieniu odpowiedniej drogi realizacji przyjętego modelu biznesowego, lecz na ciągłym poszukiwaniu właściwego modelu biznesowego – tłumaczy Aleksander Drzewiecki, prezes zarządu House of Skills.

W naszej rozmowie opowiada czym ten model biznesowy w ogóle jest, i jakie są czułe punkty w jego planowaniu oraz realizowaniu.

Joanna Rubin: Zacznijmy od początku – co to jest strategia biznesowa?

Aleksander Drzewiecki: Można przytoczyć wiele definicji. Moim zdaniem nie chodzi tu jednak o teorię, a o udzielenie odpowiedzi na kilka kluczowych pytań. Każda organizacja powinna zadać sobie trud poszukiwania odpowiedzi na pytania: kim jesteśmy? Co oferujemy? Komu oferujemy? Jaka jest nasza propozycja wartości? Czym się wyróżniamy? Jak realizujemy sprzedaż? Jak budujemy relacje z klientami? Jakie są nasze kluczowe zasoby, procesy i partnerzy?

Pytania dotyczące sprzedaży odnoszą się nie tylko do organizacji biznesowych, ale także organizacji typu non-profit, które niekoniecznie zajmują się sprzedażą, ale zawsze oferują jakąś wartość, swoją odpowiedź na konkretne potrzeby, określonych grup docelowych.

Wtedy będziemy zastanawiać się, jakie mamy cele i w jaki sposób będziemy je realizować?

Tak. Tu również zastosujemy pytania: kim jesteśmy, co oferujemy? Na tym etapie chodzi o dokonanie wyboru – czym się zajmujemy, w co będziemy inwestować.

Myślę, że równie ważne jest, aby udzielić sobie odpowiedzi na pytanie: z czego rezygnujemy? Żyjemy w świecie nadmiaru różnych możliwości, pomysłów. Aby skutecznie działać musimy zdawać sobie sprawę, że nasze zasoby są ograniczone.

Choćby dlatego, że mamy ograniczone zasoby czasowe.

Można też spojrzeć na to z innej perspektywy. Strategia jest zestawem celów i planem dojścia.

Na etapie podejmowania decyzji, co do tego, jakie cele będę realizować, już dokonuję wyboru – czego się podejmuję, a z czego rezygnuję. Na etapie wypracowania planu dojścia, również zastanawiam się, jakie mam zasoby i decyduję się na konkretną ścieżkę. Muszę rezygnować z innych wariantów alokacji wszelkich zasobów, które posiadam – nie tylko finansowych, materialnych, ludzkich, ale również niematerialnych i oczywiście zasobów czasu.

Jakie są Pana obserwacje, firmy tworzą strategie biznesowe?

Myślę, że przedsiębiorcy tworzą strategie. Robią to jednak mniej lub bardziej świadomie. Ponadto pomimo tworzenia strategii, większość jest niekonsekwentna w procesie ich realizacji. Na przykład ustalamy, że nie świadczymy usługi X, a potem pojawia się klient, zapytanie i my odpuszczamy, bo skusił nas dodatkowy przychód.

Ponadto konsekwencji brakuje w dostrojeniu całego, złożonego mechanizmu, jakim jest firma do nowej strategii. Jeżeli np. zamierzamy wyróżniać się przez szybkość obsługi, tę szybkość musi być widać w każdym aspekcie działania firmy, pod te wymagania musimy dostroić naszych ludzi, procesy, struktury, itp.

Może Pan to wyjaśnić?

To tak, jak z pytaniem: czy, jeśli nie mam planów na weekend, to mam jakieś plany na weekend? To trochę filozoficzne podejście, ale życiowe, bo brak planów też jest pewną strategią. Też jest pewnym planem, który mówi, że cokolwiek się wydarzy, ja to zaakceptuję. W tej sytuacji ważne jest zrozumienie, że każdy wybór niesie za sobą określone konsekwencje. Dlatego, że jeśli coś zaplanujemy, to możemy zawsze dokonać korekty. Podjąć decyzję o zmianie, przekształceniu, modyfikacji planu.

Paradoks planowania polega na tym, że jeśli nie mam planów, to nie mogę też ich zmieniać. Muszę się zgodzić z konsekwencjami – akceptować wszystko, co mi życie przyniesie. Reasumując, brak planów oznacza przyjęcie i zaakceptowanie każdego wyniku.

Ale wtedy przypadkiem będzie wynik dodatni, albo przypadkiem będzie wynik ujemny.

Przez planowanie zwiększam prawdopodobieństwo osiągnięcia celu, który sobie wyznaczam. W procesie planowania dokonujemy solidnej analizy sytuacji, rozważamy różne scenariusze i konsekwencje różnych opcji, a przede wszystkim wykonujemy dane działania dwukrotnie: raz w głowie (myślę, analizuję, pytam, decyduję) i drugi już w trakcie realizacji w codziennym działaniu (zderzenie z rzeczywistością). To zwiększa prawdopodobieństwo dokonania właściwych wyborów, lepszej realizacji zadań i w efekcie osiągnięcia zamierzonego celu.

Z drugiej strony, bardzo ważne w planowaniu strategii jest testowanie i prototypowanie. Chodzi o to, aby długo się nie zastanawiać, nie kreować wieloletnich wizji planów dojścia, tylko wdrażać pomysły poprzez pilotaże i prototypowanie. Czyli „Gotów! Celuj! Pal!” trzeba zmienić na „Gotów! Pal! Celuj!”

Co to oznacza?

Wyrzucaj „pilotażowe pociski” sprawdzaj, czy droga, którą obierasz jest właściwa. Jeśli nie, koryguj „lot pocisku” lub porzuć tę drogę i zajmij się czymś innym. To jest podejście, które dobrze działa w szybko zmieniającym się świecie.

Na przykład w start- upach?

Tak, ta strategia ma najczęściej miejsce w start-upach. Fundusze inwestują pieniądze w przedsięwzięcie, które ma założony jakiś model biznesowy. Ale trzy miesiące później ten model już jest odwrócony do góry nogami. Z kolei pół roku później, ta firma zajmuje się czymś zupełnie innym. A na koniec dnia robi pieniądze w totalnie innym obszarze niż początkowo było to zakładane.

W nowoczesnych technologiach wyzwanie strategiczne nie polega często na znalezieniu odpowiedniej drogi realizacji przyjętego modelu biznesowego, lecz na ciągłym poszukiwaniu właściwego modelu biznesowego.

W takim podejściu warto inwestować przede wszystkim w ludzi, którzy mają głowę na karku, a nie w sam pomysł biznesowy. Idea biznesowa się wielokrotnie zmienia, trzeba być zatem elastycznym, gotowym do ciągłej korekty kierunku. Nie podważa to jednak potrzeby tworzenia strategii, raczej podkreśla konieczność działania w pewnym ciągłym procesie, w którym planuję, prototypuję, sprawdzam, koryguję, realizuję, i jeszcze raz sprawdzam, i tak ciągle. To model całkowicie odwrotny od tego, w którym siadam na początku inwestycji i planuję, a później konsekwentnie wdrażam i realizuję działania, a po 3 latach sprawdzam, co mi z mojego biznesu wychodzi.

W którym momencie rozwoju biznesu powinniśmy myśleć o strategii biznesowej?

Zawsze. Nie ma momentu, w którym można powiedzieć: ja teraz nie planuję, nie myślę o swoim biznesie. Bo co to oznaczałoby w praktyce? Że nie planuję? Że nie analizuję otoczenia? Nie analizuję efektywności prowadzonych działań i nie dokonuję korekty? Nie zastanawiam się, jak zmieniają się potrzeby różnych grup docelowych, nie analizuję konkurencji, nie modyfikuję portfolio moich produktów?

Nie mogę zrezygnować z ciągłego wyciągania wniosków i podejmowania decyzji korygujących. Kluczową kompetencją jest to, aby znaleźć właściwą równowagę pomiędzy planowaniem a działaniem. Czyli, wiedzieć czy ja już muszę dokonywać zmian, czy jeszcze nie, bo np. nie mam dość czasu na analizę danych.

Sądzę, że najlepsze strategie to mieszanka tzw. strategii planowej (delibarate strategy) i strategii „pojawiającej się” (emerging strategy). Trzeba mieć plan, ale równocześnie przez cały czas obserwować na ile ten plan się sprawdza, co się dzieje w naszym otoczeniu i bardzo szybko reagować dostosowując nasz plan do tych zmian, nowych szans.

Jakie są czułe punkty w procesie planowania i wdrażania strategii?

Czułym punktem jest to, że strategię tworzy się w zaciszu gabinetów, z udziałem wąsko zdefiniowanego zarządu albo formułuje się ją jedynie głowami konsultantów strategicznych.

Zewnętrznych?

Tak, ale mam na myśli tutaj konsultantów – ekspertów. Nie pomagają przejść przez proces planowania strategicznego, tylko wykonują zlecenie pt.: proszę przygotować strategię dla danej organizacji. Tacy konsultanci są świetni w analizie rynku i projektowaniu strategii. W efekcie takiego zlecenia przynoszą gotowy dokument, który nazywa się strategią.

?

Fundusze inwestycyjne często zatrudniają doradców, którzy przygotowują strategię dla zarządu. Zarząd dostaje gotową strategię do realizacji. I tu jest czuły punkt, bo kluczowi interesariusze nie zawsze dobrze rozumieją, o co chodzi w działaniach, które maja wdrożyć.

Po drugie, ich cenne doświadczenie, wnioski o tym, jak funkcjonuje dana firma są pomijane na etapie projektowania strategii. Może pojawić się podważanie szeregu założeń do danej strategii. Dlatego ważne jest zmapowanie kluczowych interesariuszy i doradztwo procesowe, które polega nie tylko na wypracowaniu planu przez konsultantów-ekspertów i przekazaniu tego planu zarządowi, ale na przejściu kolejnych etapów procesu analizy i podejmowania decyzji wspólnie z zarządem.

Dlaczego to przejście jest ważne?

Żeby nie było rozdźwięku między tym, co jest napisane, a tym, co robi organizacja. Bo to, co robi organizacja jest tym, co robią ludzie na wyższych i niższych szczeblach tej organizacji w różnych pionach i działach. I to się często rozchodzi: pracownicy podejmują decyzje, które nie są spójne, bo brakuje zrozumienia strategii, motywacji do jej realizacji, umiejętności.

Przekonania i nawyki ludzi zmienia się bardzo trudno. Wiele świetnych strategii nie jest wdrażanych lub ponosi klęskę, bo zawodzi tzw. „czynnik ludzki”. Dlatego tak ważne jest, aby włączać ludzi w organizacji w proces strategiczny od samego początku. Wdrażanie strategii zawsze wiąże się z zarządzaniem zmianą. Nie znam strategii, która brzmiałaby: „utrzymać status quo”, bo proces strategiczny zawsze przynosi propozycje zmian lub co najmniej istotnych usprawnień. A zarządzanie zmianą w organizacji to proces przede wszystkich społeczny.

A co z decyzjami, które podejmuje się na potrzeby chwili?

To jest następny czuły punkt. Rozjazd między strategią długoterminową a krótkoterminową.

W tym przypadku, można zastanowić się, jak na ten rozdźwięk wpływają różne wewnętrzne mechanizmy, np. systemy premiowe. Jak jest wynagradzany zarząd, menedżerowie wyższego i niższego szczebla? Bo jeśli pracownik dostaje premię kwartalną, półroczną czy roczną za realizacje celów krótkoterminowych, to może się okazać, że jego motywacja jest rozbieżna z tym, co stanowi długoterminową strategię firmy, czy długoterminowe cele.

Zresztą konflikt krótko i długoterminowości zawsze występuje, bo jest zaszyty nie tylko w systemach wynagrodzeń. Występuje też w premii właścicielskiej. Właściciele z jednej strony chcieliby długoterminowo zwiększać wartość firmy i przyszłej dywidendy, ale… jednocześnie chcą mieć dywidendę wypłaconą tu i teraz.

Dużo jest czułych punktów.

Tak, ale należy pamiętać, że strategia nie jest jednak planem na kwartał, na rok. Najczęściej, dotyczy ona planów długoterminowych. A więc takich, których efektów po krótkim czasie po prostu nie będzie jeszcze widać.

Jak House of Skills przygotowuje firmę klienta do procesu wdrożenia strategii?

Dla nas pierwszą kwestią jest dokładne określenie, kto jest naszym klientem w organizacji, dla której pracujemy i rozpoznanie ścieżek decyzyjnych w organizacji. Kto podejmuje decyzje i jaki jest zakres możliwości podejmowania decyzji? Komu ostatecznie ta strategia będzie prezentowana do zatwierdzenia? Kto ją na koniec dnia ma przyjąć, a kto ma ją wdrażać? Czyli komu ma służyć i kto będzie przyjmował efekt naszej pracy? Ważne jest to, aby poznać oczekiwania tych interesariuszy wobec procesu planowania czy wdrożenia strategii. Co dzisiaj boli, przeszkadza i jaki efekt organizacja chce osiągnąć wdrożeniem strategii?

Kolejnym etapem jest zdefiniowanie listy ludzi, którzy powinni brać udział w procesie formułowania strategii. Następnie kontraktujemy metodę działania. Taką pracę można bowiem realizować za pomocą różnych metodologii.

W kolejnym kroku tworzymy mapę strategii – rodzaj wizualizacji strategii, który jest próbą jej skondensowanego przedstawienia na przysłowiowej „jednej kartce”. Staramy się, aby ta mapa pokazywała, co z czego wynika i na co wpływa i opisywała zarówno aspekt zewnętrzny (wyniki finansowe, rynki, klienci), jak i wewnętrzny (rozwój pracowników, doskonalenie procesów, struktur). W proces wizualizacji strategii włączamy menedżerów i kluczowych pracowników i interesariuszy. Pracujemy z nimi w formie warsztatowej, aby zapewnić otwartą dyskusję, wymianę poglądów, zgłaszanie wątpliwości, pomysłów. Istotne jest, aby zapewnić wspólne rozumienie strategii.

Następnie określamy, co w firmie musi się zmienić, aby możliwe było zrealizowanie nowej strategii, i czego muszą nauczyć się pracownicy, aby poradzić sobie z nowymi celami. Planujemy proces komunikacji strategii i tzw. proces jej kaskadowania, czyli definiowania celów cząstkowych, operacyjnych, będących pochodną strategii.

Po tych działaniach nasi klienci są w pełni przygotowani do rozpoczęcia procesu wdrażania strategii.

To dla Was ważne, aby edukować klientów?

Ważne jest to, że firmy po okresie wdrożenia mają od nas zestaw narzędzi, z których mogą korzystać już bez naszego udziału. Maja również wiedzę, jak pewne działania procesować samodzielnie w przyszłości.

Oznacza to, że my, jako House of Skills możemy być niepotrzebni w pełnym wymiarze, np. za rok, za dwa, za trzy. Wtedy, kiedy nasz klient będzie ponownie dokonywać pewnej rewizji aktualnej strategii. Z drugiej strony widzimy jednak, że firmy bardzo doceniają wsparcie zewnętrznego moderatora, bo trudno być w tym samym momencie twórcą i tworzywem.

Na czym polega Strategia Błękitnego Oceanu?

Autorami koncepcji są W. Chan Kim oraz Renee Mauborgne, zajmujący się planowaniem strategicznym. BOS to metodologia, w której dzięki stworzeniu nowych czynników konkurowania w branży, na końcu procesu ma się pojawić innowacja wartości. Czyli zamiast konkurować, nagle zaczynamy przebudowywać branżę i nadawać jej nowy kierunek. Koncepcja Strategii Błękitnego Oceanu jest przeciwwagą dla tzw. ”czerwonego oceanu”, na którym pływa nieograniczona liczba statków i wszyscy toczą z wszystkimi krwawe walki. Z kolei Błękitny Ocean to zajmowanie tych rynków, które są wolne i niezagospodarowane.

W House of Skills mamy certyfikowanych w INSEAD konsultantów z zakresu BOS. Prowadzą oni procesy planowania strategicznego w oparciu o tę metodologię. Należy podkreślić, że projektowanie i wdrażanie BOS to bardzo wymagająca ścieżka. Wynik tego procesu często podważa wszystko, co się do tej pory robiło w organizacjach. Jednak decydując się na sposób pracy nad strategią metodą BOS, jako minimum uzyskujemy dobrą strategię. Już bez dodatku w postaci błękitnego oceanu. Po prostu dobrą strategię. W nielicznych przypadkach proces wskazuje prawdziwy Błękitny Ocean. Jeszcze rzadziej firmy zdecydują się na jego realizację.

Która metodologia planowania jest Panu najbliższa?

Ostatnio wiele pracujemy z tworzeniem modeli biznesowych wg metody Alexandra Osterwaldera. Strategia Błękitnego Oceanu jako koncepcja ma około 10 lat. Jak mówiłem, jest dosyć złożona i pracochłonna. Model biznesowy Osterwaldera jest nowym kierunkiem, a jego podstawową zaletą jest prostota zastosowania i powszechność zrozumienia

Osterwalder zaprojektował prosty schemat, złożony z dziewięciu bloków. Każdy z nich określa jeden z kluczowych obszarów planowania strategicznego: grupę docelową, tworzoną wartość, sposób jej tworzenia, sposób dostarczania, kluczowe zasoby, kluczowe procesy, przepływy finansowe związane z tymi procesami, etc.

Co się Panu najbardziej podoba w tej koncepcji?

Ze względu na swoją prostotę, klarowne pytania oraz oprzyrządowanie (mamy zestaw narzędzi wspomagających planowanie tą metodą) nadaje się świetnie do procesów planowania, w których angażuje się menedżerów z różnych obszarów biznesowych, na różnych poziomach i z różną wiedzą. Poza tym sami stosujemy ten model wobec naszej firmy. Z doświadczeń klienckich i własnych, wiem, że to działa.

Panie Aleksandrze, serdecznie dziękuję za rozmowę. 

Bloguję, wywiaduję i dzielę się tym, co usłyszę od strategów i psychologów biznesu. Jestem autorką książki „Twarze polskiego biznesu. Rozmowy na kawie”, w której zamieściłam 10 humanistycznych wywiadów z czołowymi twórcami polskiego biznesu. Fascynują mnie świadomi i mądrzy liderzy, relacje uczeń-mistrz i procesy zmian. Podpisuję się pod słowami Brene Brown: „Wrażliwość nie jest oznaką słabości. To matka kreatywności, innowacji i zmian”.