Andrzej Blikle: na zaufanie musi zasłużyć zawsze ten, kto chce je budować

przez  |  Brak komentarzy

– Warto wiedzieć, że zaufania nie da się narzucić, trzeba na nie zasłużyć. A żeby na nie zasłużyć, trzeba je samemu okazać – stwierdza prof. Andrzej Jacek Blikle i dodaje, że to niełatwe i można się przy tym pokaleczyć, ale innej drogi nie ma. 

W naszej rozmowie zwraca też uwagę na to, kiedy czujemy się szczęśliwi w pracy. Wskazuje dwa powody. Pierwszy to taki, że stosunki w przedsiębiorstwie są bardzo dobre. Drugi że mamy poczucie, że coś ważnego robimy dla świata. Proste?

A i uwaga! Rozdajemy kilka egzemplarzy „Doktryny Jakości”, fenomenalnej książki Andrzeja Blikle. Zerknijcie na szczegóły konkursu.

Joanna Rubin: Mówię Andrzej Blikle, myślę TQM (ang. Total Quality Management). Czym dla Pana jest ta metoda?

Andrzej Blikle: Dla mnie to uniwersalna metoda podnoszenia sprawności pracy zespołowej, a więc praktycznie każdej pracy.

Jak udało się Panu samodzielnie wdrożyć TQM do własnej cukierni?

Poznałem TQM i by dzielić się wiedzą, zacząłem organizować warsztaty dla pracowników, na które mogli wybrać się dobrowolnie. Mówiłem: „Jeśli się czegoś nauczycie, to wasza wartość wzrośnie- i w firmie, i na rynku pracy”. Nie ukrywałem też, że przyszłe awanse będą łatwiejsze dla tych osób, które podniosą swoje kwalifikacje. Ale miałem też wrażenie, że pracownicy przychodzili na szkolenia zainteresowani ich przedmiotem. Powoli budowałem zaufanie.

W jaki sposób?

Po prostu szukałem dobry rozwiązań, np. że nie będziemy prosić pracowników o pokazywanie toreb, jak wychodzą z pracy. To upokarzające i niemiłe dla wszystkich stron. Jednocześnie mierzyłem ilość zużywanego surowca w stosunku do tego, który byłby konsumowany, gdyby nie było żadnych strat. Jak różnica była za duża, to wtedy mówiłem pracownikom: „Zastanówmy się razem, co możemy z tym zrobić”.

Zdarzały się kradzieże?

Tak, i jak się zdarzyła kradzież, to pracownik był zwalniany dyscyplinarnie. Jeśli się tego nie zrobi, to buduje się syndrom frajerstwa. Jeżeli jedni kradną i nic się nie dzieje, to reszta (ta uczciwa) czuje się frajerami. Ta dyscyplina dotyczy też właścicieli, bo gdy ci wyjmują pieniądze z kasy lub surowiec z magazynu, to trudno oczekiwać uczciwości od pracowników.

Jak zmienił Pan model zarządzania firmą, to poczuł się Pan psychicznie lepiej?

Zdecydowanie, wszyscy inaczej się poczuliśmy. Porzuciłem pracę naukową, którą uprawiałem przez 30 lat, która była dla mnie wielką radością, wyzwaniem i gdzie zawsze miałem partnerskie stosunki w zespole. A to wcale nie jest takie powszechne. Jak przyszedłem do firmy, to pomyślałem, że będzie tak samo. Ale powiedziano mi, że w biznesie obowiązują inne reguły: kij, marchewka, kary, nagrody. Wymyślałem więc, jako matematyk, bardzo skomplikowane systemy prowizyjne. Czasami też rugałem pracowników. I po 6 latach miałem dosyć. Przeczytałem jednym tchem książkę o zarządzaniu jakością i powiedziałem sam do siebie: „Ooo, tak to ja mogę pracować”. W TQM widziałem jakąś drogę, kolejne wyzwanie. Chciałem stworzyć firmę ludzi szczęśliwych.

To tak jak Richard Branson. Udało się Panu?

Nie sądzę. Miałem różne przeszkody i w jakiejś mierze mi się udało, ale w jakiejś już nie. Czytam teraz książkę Richarda Bransona „Biznes przewrócony do góry nogami”. On kierując Grupą Virgin ma taką misję, u podstaw której leży to, aby ludzie dobrze czuli się w pracy, w firmach.

Jak Pan myśli, co trzeba zrobić, aby stworzyć taką firmę?

Ludzie mogą być szczęśliwi w pracy z dwóch powodów. Pierwszy to taki, że stosunki w przedsiębiorstwie są bardzo dobre. Drugi że maja poczucie, że coś ważnego robią dla świata. To niezwykle istotne.

To trochę tak, jak z tymi kamieniarzami.

To jest znana chińska anegdota dydaktyczna. Podchodzi filozof do grupy kamieniarzy, którzy łupią bloki granitowe i pyta pierwszego – „Przyjacielu, co tutaj robisz?” On odpowiada, że odrabia dwudziestoletni wyrok, bo zabił żonę i dzieci. Jest tu, aby odpokutować swoje winy. I filozof przechodzi dalej z tym samym pytaniem. Słyszy: „Mam tu ciężką pracę, ale dzięki niej moje dzieci mogą chodzić do szkoły”. A z kolei trzeci kamieniarz mówi filozofowi: „A ja buduję świątynię pańską” I mamy tu trzy różne etosy związane z tą samą pracą.

Wracając do Virgin, to mamy do czynienia z korporacją, ale i z charyzmatycznym liderem. Nie każdy koncern ma swojego Bransona. Proszę zwrócić uwagę na Google. Oni przecież też powstali z garażowych fundamentów, ale to jest właśnie takie miejsce, w którym każdy informatyk ma prawo 20% swojego czasu poświecić na realizację własnego projektu, który jeszcze firma mu sfinansuje. Te 20%, to jest jeden dzień w tygodniu. Dla ludzi to wielka frajda, bo mogą robić to, co chcą. Okazuję się, że w tym czasie powstają najlepsze produkty.

Na przykład?

Ktoś zrobił taki program pocztowy, jaki sam chciał mieć. W tym tzw. wolnym czasie. I powstał Gmail. W ogóle Google jest znane z tego, że tworzy miejsca pracy trochę takie, jak w ogródku jordanowskim. Praca ma być inspiracją i radością.

A czy warto w biznesie być etycznym?

Etyka jest nauką praktyczną i o tym mówił już Immanuel Kant. Profesor Janusz Czapiński z kolei dodaje, że etyka jest nauką praktyczną, bo obniża koszty transakcyjne. Profesor Piotr Sztompka opowiadał o grupie handlarzy diamentów w Nowym Jorku. Mówił o wzajemnym zaufaniu, czyli o takiej sytuacji, w której jeden drugiemu dawał woreczek diamentów z prośbą o przeszlifowanie, wycenę, zważenie. Nie podpisują żadnych umów, protokołu, gwarancji bankowych. Mają po prostu do siebie zaufanie. Jeśli jednak ktoś to zaufanie zawiedzie, to do końca życia wypada z interesu.

I dlatego są uczciwi?

Myślę, że nie. Mają po prostu taki imperatyw wewnętrzny.

Skoro jakość, uczciwość wydaje się taka logiczna, to dlaczego nie funkcjonuje we wszystkich firmach?

Bo wiedzieć a umieć, to dwie różne rzeczy. Jak w sporcie, bo jeśli jakiś zawodnik pokaże nam jak strzela do bramki, to niekoniecznie szybko i łatwo przeniesiemy to na własny grunt. Umiejętność opiera się często na intuicji i poczuciu, że ktoś chce robić dobre rzeczy, bo świetnie się w tym czuje. Tak jak w przypadku Richarda Bransona. Zauważył, że jak jego pracownicy się lepiej czują, to on możne zarobić więcej pieniędzy, ale i tym samym tworzyć więcej dobrych rzeczy, produktów, projektów.

Z drugiej strony proces takiej transformacji jest długi. Wdrożenie TQM to nie dwutygodniowe szkolenie, ale ciąg zmian w sposobie myślenia. To głęboka przemiana społeczna. Niełatwo jej dokonać samemu. Tu trzeba pomocy specjalistów.

Zacząć też można od przeczytania książki „Doktryna jakości. Rzecz o skutecznym zarządzaniu”, którą można bezpłatnie pobrać z Pana strony internetowej.

Pewnie. Zawsze można było ją pobrać bezpłatne z mojej strony www.możnainaczej.com.pl. Jak nie miałem witryny, to wysyłałem ją mailem tym osobom, które były zainteresowane. Tylko wtedy książka nie była dokończona, miała pierwsze 4 czy 5 rozdziałów. To niesamowite doświadczenie, bo materiał do książki ciągle uzupełniałem, dodawałem lub zmieniałem. Dostawałem też wiele listów od czytelników, którzy opisywali mi swoje biznesowe historie. Czasami wykorzystywałem je w publikacji. Ta książka była przekopana przez blisko 1000 czytelników, zanim ukazała się drukiem.

Czy firmy, które przychylnie nastawione są do zarządzania jakością- i tak chodzą czasami na skróty?

Tak, bo realizują tylko część zaleceń. Podstawowym punktem jest to, aby budować firmę na partnerstwie i zaufaniu. Aby tak kształtować stosunki międzyludzkie, żeby pracownicy mieli do siebie zaufanie. Uczę również, że wszelkie systemy motywacyjne, które odwołują się do korzyści – są tak naprawdę głęboko demotywujące. Są więc przeszkodą w budowaniu prawdziwego partnerstwa i poczucia odpowiedzialności.

Czy systemy motywacyjne można porównać do sytuacji, w której dziecko dostaje wynagrodzenie za to, że posprząta pokój?

Tak, absolutnie. To jest pewnego rodzaju analfabetyzm psychologiczny. Ale nie ma co się dziwić, bo nie uczono nas w szkole psychologii społecznej. Wiemy dużo na temat biologii dżdżownicy, natomiast mało o tym, co się dzieje w psychice człowieka.

zresztą cztery etapy przejścia z niewiedzy do wiedzy. Pierwszy: nie wiem, że nie wiem. Np. moi rodzice nie wiedzieli, że nie potrafią się posługiwać Excelem. I dalej, moi rówieśnicy dziś wiedzą, że nie potrafią się posługiwać Excelem. Ich dzieci wiedzą, że potrafią się posługiwać Excelem. A dzieci ich dzieci będą nie wiedziały, że wiedzą. One urodziły się z tabletem w ręku.

Jeżeli chodzi o wiedzę psychologiczną (społeczną, a nie kliniczną), tą która jest bardzo ważna w przy budowaniu relacji z drugim człowiekiem, to większość ludzi jest na poziomie „nie wiem, że nie wiem”. Uważają, że świat jest prosty i mówią do pracowników: „Jak się postarasz, to dostaniesz nagrodę. Jak się nie postarasz, to nagrody nie będzie”. Już w latach 1970. udowodniono, że to powoduje głęboką demotywację.

Ale nawet likwidacja systemów motywacyjnych czasami robiona jest na skróty.

Zaobserwowałem, że szefowie likwidują premie i prowizje jednym cięciem. I nic więcej w firmie nie zmieniają. Ja, również zlikwidowałem premie, ale wcześniej je uśredniłem i włączyłem do pensji podstawowej. Czyli zwiększyłem wynagrodzenia, pozbyłem się części ruchomej. Myślę, że usunięcie kija i marchewki, bez wejścia z etosem zaufania i partnerstwa, samo w sobie nic nie zmieni. Może nawet przynieść skutki negatywne.

Czy można udawać partnerstwo i zaufanie?

Udawać zawsze można, ale skutek będzie przeciwny do oczekiwanego. Na przykład wieszając kodeks etyczny na ścianie, a na dodatek napisany na tablicy z kryształowego szkła, budujemy jedynie cynizm, bo nikt w taki kodeks nie wierzy. Ludzie czują się manipulowani, bo dyrekcja powiesiła im tablicę z hasłami sugerującymi, jacy mają być. Co ciekawe, w firmach rodzinnych typowe jest to, że te kodeksy etyczne są, ale się o nich nie mówi. One są w działaniach, w kwestiach honoru, bo gwarantowane nazwiskiem rodziny.

Można też udawać partnerstwo mówiąc: „Słuchajcie, przeczytałem książkę Bliklego i od poniedziałku jesteśmy partnerami. Będziemy sobie ufać”.

Albo: partnerami zostaniemy dopiero wtedy, gdy zrobicie target.

Właśnie. Czyli szef mówi dalej, że jakoś to zaufanie trzeba będzie mierzyć, sprawdzać, a jak ktoś się wykaże odpowiednim zaufaniem, to będzie mieć punkty do premii. A nawet jak szef aż takich bzdur nie powie, to i tak ludzie mogą mieć poczucie tzw. ściemy i manipulacji. Warto wiedzieć, że zaufania nie da się narzucić, trzeba na nie zasłużyć. A żeby na nie zasłużyć, trzeba je samemu okazać. Wiem, że to niełatwe i można się przy tym pokaleczyć, ale innej drogi nie ma.

Jak na taką tezę reagują menedżerowie?

Czasami dzielą się swoimi obawami, że ich zespół ten fakt wykorzysta.

Co Pan im odpowiada?

Być może mają rację, bo jak wcześniej firma była obozem pracy… Jak strażnicy raptownie przestaną pilnować, to więźniowie uciekną, ukradną. Dlatego cały proces należy przejść umiejętnie, ostrożnie. Zaczynam od coachingów indywidualnych dla pracowników.

Coachingów? Wie Pan jak to słowo się kojarzy?

Słowo coaching się kompletnie zdewaluowało. Można skończyć dwutygodniowy kurs i być coachem. To jest nieporozumienie. Coachem musi być psycholog i to z bardzo dobrym treningiem. Nasi zawodowi partnerzy (z Grupy TROP) i asystenci tacy właśnie są.

To ważne, bo proces doskonalenia chyba nigdy się nie kończy.

Tak. Jeśli chcemy być zdrowi, to całe życie dbamy o siebie. Zawsze możemy przerwać, ale to jest rezygnacja, a nie zakończenie wdrożenia. Błędem, który się często popełnia to zadania pytania: „ Powiedźcie co moglibyście robić lepiej”. I słyszy się w odpowiedzi; „ A co? Źle pracujemy?”. Zupełnie inną relację buduje się zadając pytania: co wam przeszkadza w pracy? I wspólne niwelowanie bariery. Słowo-klucz: wspólnie.

Jednak ludzie mogę obawiać się mówić o barierach. Warto więc przejść ten etap metodą warsztatową, którą opisuję w książce. To ważne, aby rozmawiać i prowadzić dialog z taką myślą, że pracownicy maja prawo czuć obawy, bo nie znają nas i nie mają pewności na co taka dyskusja się przełoży.

Wróćmy do zaufania, etyki, bo to ważne atrybuty jakości.

Zaufanie i etyka to jednak dwie różne rzeczy. Można być człowiekiem etycznym, ale nie mieć do kogoś zaufania. Brak zaufanie nie jest nieetyczny, choć może mniej praktyczny. Myślę, że trzeba koncentrować się na obu aspektach na raz. Trzeba też pamiętać, że partnerstwo to nie kumplostwo, a zaufanie to nie brak monitoringu. Niektórzy przedsiębiorcy mówią tak: „Nie mogę mieć partnerskich stosunków z pracownikami, bo oni wtedy mnie nie będą szanować”.

I jak Pan reaguje na taki argument?

Jeżeli uważamy, że partnerstwo doprowadzi do tego, że ludzie nas nie będą szanowali, to oznacza, że najprawdopodobniej oni już nas nie szanują. Boją się tylko nam o tym powiedzieć. Wcale też nie musimy być z pracownikiem po imieniu, aby być z nim w partnerskich relacjach. Partnerstwo polega na tym, że obdarzam partnera zaufaniem na tyle, na ile to w danym momencie możliwe. Ale również biorę odpowiedzialność za partnera, tzn. jak będzie potrzebować pomocy, to mu pomogę; wybaczę mu błąd. Powiem: „Błędy można popełniać, ale trzeba też je naprawiać. Na to samo liczę z twojej strony”. Z kolei kumplostwo będzie takim przymykaniem oczu na pewne sytuacje, zawinienia.    

To jak, po partnersku, wytłumaczyć pracownikom potrzebę monitorowania?

Kiedyś mniej więcej dwa razy na dobę sprawdzano położenie statku na morzu. Nie dlatego, że ktoś nie miał zaufania do sternika, ale żeby po prostu wiedzieć, gdzie statek się znajduje. Przecież żaglowce nigdy nie płyną w linii prostej. I tak samo jest w firmie. Jeśli robimy remanent w magazynie, liczymy gotówkę w kasie, to nie dlatego, żeby złapać złodzieja. Chodzi o to, aby wiedzieć ile i czego jest. Po prostu.

Mimo Pana wiedzy i doświadczenia, nie zawsze miał Pan uznanie praktyków.

20 lat zajmowałem się biznesem. Od 5 lat już tylko uczę zarządzania. Napisałem książkę na temat metody TQM, która naprawdę zawładnęła moim sercem i umysłem, bardzo się do niej zapaliłem. Moją książkę pisałem 17 lat. Mogę też o sobie powiedzieć, że wszystkie narzędzia, metody wypróbowałem na żywym organizmie, we własnej firmy. To co rekomenduję opiera się zarówno na bogatej literaturze, ale i na moim zawodowym doświadczeniu. Mogłem wszystko przećwiczyć.

Rzeczywiście, kiedyś byli tacy, którzy pukali się w czoło. Dziś coraz więcej ludzi podchodzi do mnie i mówi, że przeczytali moją książkę i zaczęli inaczej zarządzać. To jest dla mnie fenomenalne. To ogromna radość i powód do dumy doczekać się uznania praktyków.

Z czego jeszcze się Pan cieszy?

Z mojej nowej książki „Zrozumieć informatykę”. Zacząłem ją pisać w 1988 roku. Potem zająłem się firmą i przestałem ją tworzyć, a teraz znowu do niej powróciłem. Miałem dwa życia zawodowe, a teraz zaczynam trzecie. W pierwszym zaangażowałem się 30 lat w matematyce i informatyce. To było dla mnie niezwykle interesujące wyzwanie i bardzo szczęśliwy okres, bo robiłem to co rzeczywiście najbardziej lubię.

O czym będzie nowa/stara książka?

O inżynierii software’owej. To trochę esej z dużą ilością matematyki. Widzę, że w tej chwili piszę inaczej niż 25 lat temu. Chociażby dlatego, że przez ostatnie lata zbudowałem wiele narzędzi informatycznych dla swojej firmy.

Co Pana w tym świecie matematyki, informatyki fascynuje?

Zajmowałem się teorią programowania, czyli budowaniem narzędzi tematycznych dla inżynierii software’owej. Takich narzędzi, które pozwalają inżynierom stworzyć produkt, za który mogą brać odpowiedzialność, w takim samym stopniu jak, inni inżynierowie, biorą za samochód, pralkę czy samolot. W tym drugim przypadku nie wymaga się od klienta, aby podpisał oświadczenie, które jest regułą przy zakupie programów software’owych: „Klient niniejszym oświadcza, że jeżeli poniesie straty z powodu błędów w programie, to nie będzie skarżył producenta o te straty”.

Przecież to niepoważne.

Ale cały czas się coś takiego podpisuje. Trudno sobie wyobrazić, że kupujemy samochód i podpisujemy jednocześnie oświadczenie, że gdyby hamulce nie zadziałały i poniesiemy z tego tytułu straty, to nie będziemy rościć żadnych pretensji do producenta.

A jeśli się pomyśli o zastosowaniu takiego oprogramowania do obliczeń mostu, sterowania ruchem na lotnisku, lądowania na księżycu… też takie programy, które na podstawie analizy zdjęć mózgu ustalają dawkę promieniotwórczą, którą dostają pacjenci. takie zastosowania, w których trzeba mieć dużą pewność niezawodności.

Cieszę się więc, że właśnie o tym piszę książkę i że po 25 latach nie zapomniałem tej wiedzy. Odgrzebuję sobie. Piszę książkę z nadzieją, że może uda się parę osób przekonać, żeby inżyniera software’owa zaczęła myśleć o sobie w taki sam sposób, jak wszystkie inne inżynierie. Czyli jeśli inżynier coś buduje, to powinien wziąć za to odpowiedzialność.

Dziękuję za rozmowę.

Andrzej Jacek Blikle. Jest profesorem nauk matematycz­nych w obszarze infor­matyki, człon­kiem Europej­skiej Akademii Nauk (Academia Europaea). W latach 19701990 wykładał m.in. na Uniwer­sytecie War­szaw­skim, Ber­keley Univer­sity (USA), Kopen­hagen Univer­sity i Tech­nical Univer­sity of Den­mark (DK), Lin­koping Univer­sity (S). W obszarze biz­nesowym jest dyplomowanym mistrzem cukier­niczym, a w latach 19902010 peł­nił funk­cję prezesa zarządu firmy „A.Blikle Sp. z o.o.”. Obec­nie jest wiceprzewod­niczącym rady nad­zor­czej tej firmy. Od roku 2008 prowadzi też działal­ność gospodar­czą ANDRZEJ BLIKLE DORADCA specjalizując się w szkoleniach z zakresu zarzą­dza­nia kom­plek­sową jako­ścią (TQM) i zarzą­dza­nia god­no­ściowego. W obszarze spo­łecz­nym był człon­kiem założycielem i prezesem dwóch kaden­cji Pol­skiego Towa­rzy­stwa Infor­matycz­nego, w latach 20022005 prezesem zarządu Pol­skiej Federacji Producen­tów Żyw­no­ści, człon­kiem założycielem i prezesem stowarzyszenia kup­ców „Nowy Świat”, a obec­nie jest człon­kiem założycielem i prezesem stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzin­nych. W sumie działa w blisko trzydziestu orga­ni­za­cjach spo­łecz­nych, obywatel­skich i gospodar­czych.

Po pracy lubi teatr, muzykę baroku, Gabriela Garcię-Marquez, narty (zjazdowe i ski-alpinizm), wioślarstwo (skif), windsurfing i rower górski. Jest szalenie punktualny.

Mamy dla Was 3 książki prof. Andrzeja Blikle Doktryna jakości. Rzecz o skutecznym zarządzaniu/ wyd. Onepress. W dniach 01-04 grudnia 2016 napiszcie na adres joanna@nakawie.pl, jakie obszary w pracy stanowią dla Was największe wyzwanie. O wygranej poinformujemy zwycięzców drogą mailową już 06 grudnia 2016, w „Mikołajki”. Powodzenia!

Bloguję, wywiaduję i dzielę się tym, co usłyszę od strategów i psychologów biznesu. Jestem autorką książki „Twarze polskiego biznesu. Rozmowy na kawie”, w której zamieściłam 10 humanistycznych wywiadów z czołowymi twórcami polskiego biznesu. Fascynują mnie świadomi i mądrzy liderzy, relacje uczeń-mistrz i procesy zmian. Podpisuję się pod słowami Brene Brown: „Wrażliwość nie jest oznaką słabości. To matka kreatywności, innowacji i zmian”.

Zostaw odpowiedź

Twój adres email nie zostanie opublikowany.