Andrzej Borczyk: dla Microsoft najważniejsze jest budowanie organizacji, która ma wyrazistą kulturę i…

przez  |  Brak komentarzy

– Dziś nieważny jest tylko krótkoterminowy wynik, ale to jak inspirujemy innych i uczymy się wzajemnie – mówi Andrzej Borczyk, dyrektor personalny Microsoft.

W naszej rozmowie opowiada o wyzwaniach działów HR oraz o tym, czym charakteryzuje się prawdziwy lider.

Joanna Rubin/ Panie Andrzeju, jaka jest rola działów HR w nowoczesnych organizacjach?

Andrzej Borczyk: HR musi być integralną częścią biznesu. Zrozumienie wyzwań, przed którymi stoi organizacja, pozwala na zbudowanie właściwej strategii HR, która jest podstawowym czynnikiem sukcesu, bo przecież biznes tworzą ludzie. HR jest dziś liderem nowych rozwiązań, pobudza organizację do ciągłego rozwoju i jednocześnie ją w tym wspiera, a także umożliwia ciągłą transformację poprzez właściwe procesy. Uważam, że w dużej mierze HR musi skupić się na wsparciu rozwoju liderów i budowaniu doskonałych zespołów, w których każdy jest integralnym elementem sukcesu.

Dziś nieważny jest tylko krótkoterminowy wynik, ale to jak inspirujemy innych i uczymy się wzajemnie. Takie zachowania musimy promować oraz tworzyć systemy ocen i rozwoju, które to nagradzają. Dialog z biznesem, ustalanie wspólnych celów oraz ciągłe poszukiwanie opinii jest podstawą, by HR był liderem biznesowym.

Co więc stanowi największe wyzwanie dla działu HR w branży IT?

Andrzej Borczyk: Wyzwania dla działów HR w dzisiejszych czasach są bardzo podobne. Jednak każdy segment rynku, organizacja dodaje pewnej specyfiki.

Żyjemy w czasach ciągłej transformacji, mobilności, coraz większej ilości danych wokół nas, rosnącej roli portali społecznościowych oraz chmury obliczeniowej, dzięki której mamy dostęp do wielu aplikacji, gdy tylko mamy internet. To buduje nową rzeczywistość, a firmy IT wyznaczają nowe kierunki i trendy biznesu. Dział HR musi tak dopasować swoją strategię, aby wesprzeć tę transformację. Musimy współtworzyć kulturę, w której obecne na rynku cztery pokolenia będą się wzajemnie uczyć i budować zaangażowane zespoły.

Co jest kluczowe?

Wyszukanie talentu i rozwijanie go w organizacji na rynku IT jest szczególnym wyzwaniem, gdyż pewnych stanowisk, kompetencji na rynku jest po prostu mało. Branża IT bardzo dynamicznie się rozwija i wciąż niestety jest niedomiar niż nadmiar talentu. Dlatego też budowanie sukcesji i kształcenie doskonałych liderów, którzy potrafią tworzyć wizję i wspólny sens w sposób ciągły, stanowią podstawę sukcesu nie tylko dziś, ale także jutro.

Jakie obszary polityki personalnej są dla Pana szczególnie ważne?

Najważniejsze jest budowanie organizacji sukcesu, która ma wyrazistą kulturę i wartości. Aby to zrobić, musimy doskonalić cztery obszary. Po pierwsze, budowanie spójnej marki pracodawcy oraz przyciąganie najlepszych talentów do organizacji. Po drugie, rozwój i ciągłe uczenie się przy wykorzystaniu różnorodności i 4-pokoleniowej organizacji. Po trzecie, budowanie zaangażowania i doskonałych zespołów zarządzanych przez liderów i po czwarte, utrzymanie i nagradzanie proporcjonalnie do naszego wpływu na biznes.

Polski rynek pracy przez ostatnie lata ulegał metamorfozom. Jak zmieniała się Wasza polityka personalna i jakie korekty celem ulepszenia strategii poczyniliście? 

Nasza strategia personalna adresuje zmiany wynikające z trendów rynkowych oraz kierunków strategicznych naszej organizacji. Dwa przykłady przychodzą mi do głowy najszybciej. Zmiana systemu oceny, która odchodzi od nagradzania osób, które tylko osiągają cele biznesowe, ale dodaje elementy inspirowania i wpływania na innych oraz uczenia się od innych. To przykład zmiany w firmie i kultury, którą chcemy mieć. Dziś nie wystarczy, że tylko ja osiągnę swoje cele. Chcemy grać jak jeden zespół.

Co jeszcze zrobiliście?

Kolejnym przykładem jest zmiana systemu bonusowego, odzwierciedlająca zmianę strategii i trendów rynkowych. Stworzenie nowych stanowisk np. w obszarze rozwiązań mobilnych oraz dedykowanie systemu premiowego dla sprzedawców w całej organizacji.

 Jakie umiejętności mają Wasi najlepsi pracownicy?

Stawiamy na umiejętność uczenia, kompetencje funkcjonalne i „miękkie” oraz ciągłe doskonalenie się, które prowadzi do tego, iż najlepsi osiągają doskonałe rezultaty. Jeśli faktycznie są najlepsi, to muszą inspirować innych, budować relacje, które umożliwiają innym sięganie po to, co było do tej pory niemożliwe. Nie tylko praca zespołowa wewnątrz organizacji, ale budowanie efektywnych relacji z klientami i partnerami poparte wiedzą rynkową i produktową tworzy długofalowy sukces.

Jakie macie oczekiwania od kandydatów na stanowiska menedżerskie?

W Microsoft menedżerem można być na stanowisku specjalistycznym lub zarządzając zespołem. W obu przypadkach kluczowa jest umiejętność budowania relacji oraz wpływania na innych, poparta wiedzą funkcjonalną.

Szukamy osób, które są w stanie zbudować wizję, ustalić jasne cele oraz budować atmosferę zaangażowania, w której zespoły osiągają sukcesy, a każdy codziennie chce sięgać po więcej. Prawdziwi liderzy nie tylko zmieniają codzienne status quo, szukając wciąż nowych rozwiązań, ale doskonale rozumieją potrzeby klientów i konsumentów, budując z nimi wspólnie biznes Microsoft. Doskonali menedżerowie rekrutują lepszych od siebie i rozwijają talenty.

Jakie ścieżki rozwoju zawodowego proponujecie dobrym pracownikom? 

W Microsoft jest możliwych wiele ścieżek kariery i to pracownik jest właścicielem swojego rozwoju. Menedżer wspiera go i jest jego mentorem, a organizacja daje możliwości. Można się rozwijać zarówno w swoim segmencie, jak i zmienić dział. Są ścieżki, gdzie rozwijamy się jako specjalista w pewnym obszarze technologii lub jako lider zespołów.

Jakie są możliwości rozwoju w strukturach międzynarodowych?

Microsoft jako organizacja globalna daje możliwości rozwoju na całym świecie. Większość pozycji jest otwieranych i uzyskując zgodę menedżera, możemy aplikować na wybrane stanowisko. Ważne jest jednak, aby mieć pomysł na siebie i zbudować plan rozwojowy, który umożliwi nam, by być gotowym do zmiany stanowiska.

Jakie obszary kompetencji pracowników są dla Was strategiczne?

Dla nas nie tylko kompetencje są ważne, ale także zachowania, które poparte umiejętnościami prowadzą do sukcesu. Są kompetencje uniwersalne i bardzo specjalistyczne wymagane przy pewnej grupie stanowisk, poparte także certyfikatami.

Myślę, że w tym obszarze organizacje działają podobnie. Szukamy nastawienia na rezultaty, umiejętności uczenia się, inspirowania innych, planowania i organizacji, pracy zespołowej oraz innowacyjnego podejścia. Bardzo ważna jest także pasja do nowych technologii i umiejętność budowania relacji, a na pozycjach menedżerskich – przywództwo.

Jak Pan sądzi, dlaczego taka właśnie kompilacja jest ważna?

Kompetencje i zachowania są podstawą sukcesu. To one gwarantują osiąganie rezultatów. Musimy być pewni, iż rekrutujemy osoby, które mają właściwe wartości i zachowania oraz kompetencje „miękkie”. Wiedzy technologicznej można się nauczyć, choć czasami zdobycie wiedzy eksperckiej w pewnych obszarach zajmuje dużo czasu.

Firmy, które świadomie budują swoją markę, zawsze będą borykać się z wieloma przeszkodami w procesach pozyskiwania dobrych pracowników, bo chcą mieć najlepszy personel. Jak w Państwa ocenie wypada rynek kandydatów? 

Pozyskiwanie najlepszych jest kluczowe i gwarantuje sukces na przyszłość. Ważne jest, by wiedzieć kogo szukamy i co oferujemy w zamian. Rynek jest coraz bardziej dojrzały. Kandydaci wiedzą czego chcą od pracodawcy i często bardzo jasno stawiają oczekiwania. Istotne jest, aby za oczekiwaniami stała także wartość, którą można wnieść do organizacji. Uważam, że dziś zatrudnienie bazuje na wzajemności – wiem, co daję i wiem, czego ode mnie oczekują. Spójność jest konieczna dla obu stron, bo nikt nie chce się rozczarować.

Dziś dużo się mówi o pokoleniu Y, Z i ich oczekiwaniach oraz „inności”. A to stereotypy, bo każde pokolenie jest inne. Trudniejsza staje się nie tyle rekrutacja, by wybrać najlepszych, ale kultura umożliwiająca sukces przy budowaniu różnorodności.

Jaką ma Pan opinię o doświadczeniu, umiejętnościach przedstawicieli kadry zarządzającej na polskim rynku?

Dziś jesteśmy w zupełnie innym miejscu niż kilka lat temu. Wielu polskich liderów zajmuje kluczowe stanowiska poza Polską, zarządzając bardzo ważnymi biznesami. Tak jest także w Microsoft. To jest dowód na to, iż nasze umiejętności i to, co osiągamy jest doceniane także poza naszym krajem. Z pewnością pokazujemy, iż szybko się uczymy, jesteśmy ambitni i nastawieni na osiąganie celów. Doskonałym dowodem na to jest fakt, iż coraz mniej polskich oddziałów globalnych korporacji jest zarządzanych przez osoby spoza kraju.

Należy jednak pamiętać, iż przez wiele lat polski rynek bardzo dynamicznie się rozwijał, a sukcesy buduje się także przez porażki i odpowiednie wyciąganie wniosków. O sukcesie liderów coraz częściej będzie decydowała umiejętność angażowania każdego w pracę organizacji oraz tworzenia wspólnego sensu działania w szybko zmieniających się realiach rynkowych. Wierzę, że nasi liderzy są coraz bardziej otwarci na opinie i rozumieją, iż ich sukcesem jest sukces ich zespołów.

Czy polscy menedżerowie świadomie kreują własną markę, inwestują w siebie?

Mamy już wielu menedżerów, którzy zdają sobie sprawę, że ich sukces i sukces organizacji – to jedno. Poprzez budowanie trwałej ścieżki osiąganych rezultatów oraz rozwoju swoich zespołów budujemy nasz wizerunek. Coraz więcej liderów chce się dodatkowo rozwijać, szkolić oraz studiować. Kariera ma dziś dużo bardziej długoterminowy wymiar.

Samoświadomość jest kluczową kompetencją, który każdy musi rozwijać. Musimy ciągle się uczyć i szukać informacji i opinii. Aby być liderem w czasach transformacji, musimy jeszcze więcej nie tylko inwestować w siebie, ale w ludzi, z którymi pracujemy. O tym wciąż wielu menedżerów zapomina, że to ich zespoły są ich wizytówką. Nasi liderzy coraz częściej zasiadają w zarządach firm w innych krajach oraz na stanowiskach regionalnych. To jest dowód na to, że wnosimy wartość, inny styl działania, który jest oczekiwany.

I zasadniczo dysproporcji jest coraz mniej, a jeśli już są, to wynikają one wciąż z różnic rynkowych, kulturowych oraz systemu edukacji. Ważne, aby wybierając lidera, mieć pewność, iż będzie on motorem napędowym dla organizacji bez względu na jego pochodzenie. Bo dziś rynek pracy stał się w pełni globalny.

Dziękuję za rozmowę.

Bloguję, wywiaduję i dzielę się tym, co usłyszę od strategów i psychologów biznesu. Jestem autorką książki „Twarze polskiego biznesu. Rozmowy na kawie”, w której zamieściłam 10 humanistycznych wywiadów z czołowymi twórcami polskiego biznesu. Fascynują mnie świadomi i mądrzy liderzy, relacje uczeń-mistrz i procesy zmian. Podpisuję się pod słowami Brene Brown: „Wrażliwość nie jest oznaką słabości. To matka kreatywności, innowacji i zmian”.