Chcesz wygrywać z konkurencją? Zacznij myśleć jak projektant! #bankmillennium

przez  |  Brak komentarzy


O tym, co daje firmie design thinking czyli myślenie projektowe opowiada Magdalena Macko, dyrektor Departamentu Jakości w Banku Millennium.

– Z reguły w projektach biznesowych stawiamy sobie cel: sprzedaż ma wzrosnąć np. o 20%. A w ramach myślenia projektowego, czyli metody design thinking dodajemy pytanie: dlaczego sprzedaż w naturalny sposób nie wzrasta o 20%? W którym miejscu pojawia się bariera naszej interakcji z klientem powodująca, że sprzedaż nie idzie w górę? – tak zaczyna tłumaczyć design thinking Magdalena Macko, dyrektor Departamentu Jakości w Banku Millennium. Jednocześnie podkreśla, że bez pokory, umiejętności słuchania i empatii o design thinkingu nie ma mowy. I na tym właśnie polega wyzwanie, nie tyle co dla dużych międzynarodowych organizacji, co po prostu dla nas, ludzi. Częściej mówimy niż słuchamy.
(wywiad ukazał się  na portalu Sukces Pisany Szminką).

Joanna Rubin: Czego dotyczył pierwszy projekt zrealizowany metodą design thinking w Banku Millennium?

Magdalena Macko: Nasz pierwszy projekt dotyczył sposobu rozmowy na temat otwierania kont bankowych. Dzięki wprowadzonym zmianom, z roku na rok otwieramy ich coraz więcej, co oznacza, że biznesowo jest to rozwiązanie efektywne. Od tamtego czasu, a było to już trzy lata temu, coraz więcej obszarów banku pracuje w oparciu o metodę design thinking i widzimy, że ten sposób myślenia, a raczej słuchania i zadawania pytań, świetnie się sprawdza.

Jakie pytania ma pani na myśli?

Z reguły w projektach biznesowych stawiamy sobie cel: sprzedaż ma wzrosnąć np. o 20%. A w ramach myślenia projektowego, czyli metody design thinking dodajemy pytanie: dlaczego sprzedaż w naturalny sposób nie wzrasta o 20%? W którym miejscu pojawia się bariera naszej interakcji z klientem powodująca, że sprzedaż nie idzie w górę? Pokonanie tej bariery spowoduje wzrost sprzedaży i to jest klucz do sukcesu. Jednym słowem odchodzimy od wszelkich schematycznych sposobów myślenia. Świetnym przykładem jest historia Henry’ego Forda – gdyby wiele lat temu zapytał klientów czego potrzebują, powiedzieliby, że szybszego konia, a nie samochodu. To pokazuje, że czasem nie możemy opierać się na zwykłej informacji zwrotnej. Musimy szukać dalej i głębiej.

I czasami nie w sektorze, w którym pracujemy. Dla pani inspiracją była m.in firma LEGO.

Szukałam inspiracji i metody, dzięki której będziemy mogli w Banku Millennium lepiej poznawać i rozumieć naszych klientów. Chodziło też o budowanie pogłębionego dialogu i autentycznej relacji z nimi. Szukając inspiracji, jeździłam na konferencje, słuchałam i obserwowałam różne rozwiązania. Na jednym ze spotkań zobaczyłam dwie odkrywcze prezentacje. Pierwszą przygotował znany duński producent klocków, drugą firma dostarczająca wodę w Londynie. Twórcy klocków opowiadali o tym, jak przebudowali swój sklep i jak dochodzili do tego, żeby inaczej go projektować. Nie mogli już bazować na opiniach swoich klientów, ponieważ zawsze były pozytywne. Mieli jednak marzenie, by sklep powodował u ludzi zachwyt, radość i chęć powrotu do dzieciństwa. Z kolei firma dostarczająca wodę zastanawiała się co zrobić, by klienci zaczęli używać mniej wody, nie komunikując im o tym, że muszą ją oszczędzać. Opowiadali o procesie dochodzenia do różnych rozwiązań, o service designie opartym na metodzie design thinking. Od tego się zaczęło.

Jaki problem w sektorze bankowym może rozwiązać design thinking?

Duże międzynarodowe organizacje bazują na wielu regulacjach i działają procesowo. W związku z tym bardzo często kreując rozwiązania dla klientów, nie mają z nimi żadnej interakcji. Naszym wyzwaniem było wiec aby osoba, która tworzy jakiś proces była naprawdę w stanie dotknąć potrzebę klienta. I to nie tylko zadając mu pytanie: „Powiedz mi proszę, co jest u nas nie tak? albo: „Co chciałbyś, żebyśmy wdrożyli?”. Bank jest instytucją, która może ułatwić, a nawet uprzyjemnić realizację planów czy celów klientów. Dlatego słuchamy i obserwujemy ich nie tylko wtedy, kiedy korzystają z bankowości. Interesuje nas po prostu jak oni na co dzień funkcjonują. Dzięki temu mapujemy obszary, w których może pojawić się Bank Millennium.

Brzmi to trochę jak tekst z reklamy.

A jednak jest to bardzo logiczny proces myślowy, który ma również wymiar ekonomiczny. Zadowolenie naszych akcjonariuszy z poziomu zysku bierze się wprost z zadowolenia klientów, którzy korzystają z produktów banku, i dodatkowo chętnie je polecają. Chcą z nami coraz więcej „bankować”, czyli współpracować. W środowisku konkurencyjnym jest to możliwe tylko wówczas, gdy klient jest autentycznie przekonany o dodatkowej wartości, którą dostaje razem z produktem czy usługą. Lubi mieć poczucie pełnego zrozumienia przez pracowników naszego banku, którzy dokładnie wiedzą, jaka jest ich rola i do tego czuć się z nami lepiej niż z innymi instytucjami. Ważne jest, aby szef organizacji miał świadomość, jakie elementy są kluczowe, i które mają istotny wpływ na wyniki.

I taki jest właśnie szef Banku Millennium?

Tak. Jest otwarty na nowe rozwiązania. To właśnie on zachęcił mnie do poszukiwania nowych sposobów, tego jak pracujemy. Był zainteresowany utworzeniem w banku takiego ekosystemu, w którym klienci czują pozytywne emocje, są rozumiani, świadomie nas wybierają i chętnie polecają. Dziś połowa z nich przychodzi z rekomendacji. To jedna z najlepszych dróg, bo zbudowana jest na bardzo ważnej wartości, jaką jest zaufanie.

A jaka była pani osobista motywacja, aby budować taki ekosystem?

Bardzo ważna jest dla mnie etyka, uczciwość i jakość współpracy, która bazuje na szacunku do drugiego człowieka. Zależy mi na budowaniu partnerstwa, gdzie po każdej ze stron jest człowiek. W ogóle jestem za humanizmem i lubię poczucie, że traktujemy się jak ludzie, właśnie.

Jak więc połączyć z komercyjnym bankiem taką myśl, na której design thinking również bazuje: „Najbardziej ekscytujące przełomy dwudziestego pierwszego wieku wydarzą się nie z powodu technologii, lecz z powodu poszerzającej się koncepcji, co to znaczy być człowiekiem”?

Moja obecna szefowa mówi tak: „Technologii, rozumianej jako narzędzie, jest na świecie multum. Ona nie stanowi problemu. Wyzwaniem jest to, co my z nią chcemy zrobić, do czego ją wykorzystać?”. Ludzie nie polecieli w kosmos, bo wymyślili jakąś technologię. Ludzie polecieli w kosmos z powodu odwiecznej tęsknoty sprawdzenia czy gdzieś tam w przestworzach jest jakaś inna cywilizacja. Nie wymyśliliśmy samochodu czy samolotu, bo pojawiły się takie możliwości. Chcieliśmy się szybciej przemieszczać i poznawać nowe kontynenty.

Czyli na początku są marzenia, idee.

A technologia jest pomocna w ich realizacji. W bankowości jest tak samo. Ona pomaga nam w czymś, co jest najważniejsze, czyli w osadzeniu się w potrzebach drugiej strony, tam gdzie jest człowiek. Ale to właśnie jego zrozumienie jest najtrudniejsze.

Jakie prowadzicie projekty, aby bardziej zrozumieć klientów?

Wewnątrz banku mamy osobny zespół, którego zadaniem jest realizowanie różnych rodzajów badań. Regularnie prowadzimy badania satysfakcji klientów, które nazywamy termometrem. Nie jest to oczywiście innowacyjne, bo wiele firm bazuje na tej metodzie. Nam te badania służą wyławianiu ważnych wątków, które później mocniej eksplorujemy specjalnie dedykowanymi badaniami. W ten sposób namierzamy obszary, które nawet w niejednoznaczny sposób mówią nam, że tu są lub będą czułe punkty w relacji z klientem i powinniśmy się na nich skupić. To bardzo ważne, aby te niuanse zauważyć, połączyć i dopasować do celów biznesowych.

Co jeszcze robicie?

Oprócz badań ilościowych, korzystamy z szerokiego spektrum badań jakościowych, które opierają się na umiejętności słuchania i obserwowania. Na przykład wybieramy się do oddziałów banku i obserwujemy, jak klienci rozmawiają, z jakimi problemami przychodzą i jak na te wyzwania reagują pracownicy. Są to cenne znaleziska. Często zapraszamy klientów do różnych ćwiczeń, badań, wywiadów, ale nie pytamy co ich boli. Nam chodzi o to, aby dojść do nieuświadomionych problemów i na tym budować różnicę konkurencyjną np. w obsłudze. Tę różnicę klient może zapamiętać i dzięki temu rekomendować nas, co jest celem priorytetowym.

Co panią zaskoczyło podczas poszukiwań nieuświadomionych problemów?

Jakiś czas temu pracowaliśmy nad modelem rozmowy z klientami dotyczącej oszczędzania i inwestowania. Mieliśmy wątpliwości, czy nasi pracownicy w oddziałach przekazują wszystkie istotne informacje. Zaczęliśmy obserwować i przysłuchiwać się tym rozmowom. Okazało się, że problem nie leżał po stronie doradców. Barierą był czas i sam, dość skomplikowany temat rozmowy, czyli jak podczas dwudziestominutowego spotkania przedstawić produkty inwestycyjne, tak aby klient miał szansę wszystko zrozumieć? W naszym kraju wiedza na ten temat nie jest powszechna i dlatego kluczowym wyzwaniem było stworzenie takich rozwiązań, aby skutecznie edukować klientów i zmniejszać dysproporcję wiedzy. Dzięki metodzie design thinking o 180 stopni zmienił się cel projektu.

Jakie rozwiązanie zaproponowaliście?

Opracowaliśmy narzędzie, które krok po kroku wprowadza klienta w obszar inwestowania i oszczędzania. To co było najważniejsze, to testy z klientami. Pamiętam jak jedna pani po rozmowie z doradcą naprawdę ucieszyła się z pozyskanej wiedzy. Ludzie chętnie chwalą się tym, że sprawa jest dla nich jasna, że zrozumieli przekaz. Jeśli jest odwrotnie, nie przekazują swojej opinii.

Jakie wnioski płynęły z innych projektów opracowywanych metodą design thinkingu?

Kilka lat temu badaliśmy przypadki korzystania z konta, według schematu, który wydał nam się zupełnie nienaturalny. Ludzie wypłacają większą kwotę w oddziale banku, zamiast korzystać z płatności bezgotówkowych czy z bankomatów. Część klientów o niższych dochodach powiedziała nam, że wypłata z bankomatu 50 zł, to dla nich za dużo. Mało zarabiają i muszą kontrolować swoje finanse. Okazało się, że poczucie kontroli mają wtedy, kiedy pieniądze trzymają w portfelu. Nam się wydawało, że jest odwrotnie. Że karta oraz dołączane do niej zestawienia wydatków dają poczucie panowania nad sytuacją.

Czyli design thinking jest wtedy, kiedy…?

… się słucha i ma się w sobie pokorę. Najczęściej jednak przyzwyczajeni jesteśmy do mówienia, „monologowania”. W metodzie design thinkinking jest bardzo dużo przestrzeni na słuchanie i empatię. Chodzi np. o to, aby skupić się na klientach: jak widzą nasze produkty, jakie mają odczucia względem nich, co im się podoba, jakie mają oczekiwania.

Duże organizacje pracują najczęściej silosowo. Jak więc wydobyć przestrzeń na słuchanie, pokorę i design thinking?

Paradoksalnie to design thinking jest lekarstwem dla organizacji zbudowanej silosowo, bo rozwiązywanie problemów np. z obszaru obsługi klienta nie jest pracą w obrębie silosów. Wygląda to tak, że każdy dział wykonuje swoją pracę najlepiej, jak może. Wyzwania powstają więc na styku departamentów. Tam pojawiają się czułe punkty i mnóstwo zagadnień do poprawy. Wtedy zapraszamy ludzi z różnych działów, aby wspólnie zbadali doświadczenie klienta. Chodzi tu o wyobrażenie sobie, że jesteśmy klientami naszej firmy i jak czujemy się z produktami, które nam się proponuje. To daje szansę spojrzeć na całość, z lotu ptaka, a nie tylko z perspektywy swojej codziennej pracy.

W ten też sposób rodzą się zaangażowane zespoły, które odkrywają coś nowego.

Dokładnie tak. Jeżeli chcemy mieć pracowników zaangażowanych w proces, wkręconych w niego, to oni muszą czuć ideę. Każdy z nas chce wiedzieć, gdzie jest bezpieczny port, ale również gdzie jest intrygujący cel. Przy takich projektach przestaje mieć znaczenie to, że jesteśmy z różnych departamentów, a liczy się bardziej kontekst i korzystanie z wiedzy, z doświadczeń. Często na co dzień nie ma przestrzeni, żeby w taki sposób się tymi zasobami wymienić. To zmiana, która wymaga czasu. W tak dużych organizacjach działa to jak efekt spadającej kropki, która powoduje coraz szerszą falę, powoli rozchodząc się po tafli wody. Dziś jest nam łatwiej, bo jesteśmy już po pierwszych projektach, w którym design thinking pomógł biznesowi. Pokazaliśmy, że to nie tylko dobra, ciekawa myśl, ale coś co generuje konkretny efekt.

Gdzie w takim razie design thinking nie zadziała?

Są takie wyzwania, gdzie rozwiązanie jest prawie na wyciągnięcie ręki, tzn. ktoś na świecie je zna, wdrożył i można z niego skorzystać. Jeśli chcemy jakiś proces zoptymalizować, to np. zarządzanie typu „lean” będzie bardziej efektywny niż design thinking. Myślenie projektowe potrzebne jest tam, gdzie trzeba wymyślić coś nowego. Widzimy problem, ale nie wiemy, jak go ugryźć.

***
Magdalena Macko od 15 lat jest związana z bankowością. W Banku Millennium pracuje od 2006 roku, początkowo w Departamencie Marketingu jako Kierownik Zespołu Zarządzania Portfelem Kart Kredytowych, a następnie w Departamencie Operacji jako szef operacji detalicznych. Od 2011 jest dyrektorem Departamentu Jakości. Odpowiada za całokształt działań zmierzających do zapewnienia wysokiego poziomu świadczonych przez Bank usług, zarówno w obszarze klientów indywidualnych jak i biznesowych. Bezpośrednio podlegają jej zespoły zajmujące się rozpatrywaniem reklamacji, optymalizacją procesów i modeli obsługi Klienta oraz badań głosu Klienta. Zafascynowana obecnymi zmianami w zachowaniach i oczekiwaniach konsumentów, ciągle poszukuje rozwiązań, pozwalających przełożyć je na funkcjonowanie firmy.

Bloguję, wywiaduję i dzielę się tym, co usłyszę od strategów i psychologów biznesu. Jestem autorką książki „Twarze polskiego biznesu. Rozmowy na kawie”, w której zamieściłam 10 humanistycznych wywiadów z czołowymi twórcami polskiego biznesu. Fascynują mnie świadomi i mądrzy liderzy, relacje uczeń-mistrz i procesy zmian. Podpisuję się pod słowami Brene Brown: „Wrażliwość nie jest oznaką słabości. To matka kreatywności, innowacji i zmian”.