Jacek Santorski o konstruktywnej konfrontacji

przez  |  Brak komentarzy


60 proc. dzieci polskich przedsiębiorców chce robić biznes, ale tylko 8 proc. ze swoimi rodzicami. – Bo w tych domach czasem dziwnie się dzieje – mówi w naszej rozmowie dla Onetu psycholog, Jacek Santorski.

  • Powiedziałem wnukowi: „Widziałem jak wczoraj grałeś na boisku i byłeś radosny. A dziś jesteś bardzo niezadowolony”. A on patrzy na mnie spod byka i mówi, że nie znosi tych teatrzyków – mówi Jacek Santorski
  • 60 proc. dzieci polskich przedsiębiorców chce robić biznes, ale tylko 8 proc. ze swoimi rodzicami – pokazują badania dr Adrianny Lewandowskiej z Instytutu Biznesu Rodzinnego
  • Albo się wkurzamy i szalejemy albo zamiatamy problemy pod dywan – Jacek Santorski mówi, że w rodzinach biznesmenów często brak konstruktywnej konfrontacji

Joanna Rubin: Słyszał Pan kiedyś w dzieciństwie od rodziców: „Jacuś, przestań być naburmuszony, bądź wreszcie grzecznym dzieckiem”?

Jacek Santorski: Miałem rodzinę pół-katolicką, pół-ewangelicką, raz słyszałem „To nie Jacuś się złości, to diabełek”, a później, że „Złość piękności szkodzi”. No i wybrałem to drugie. Paradoks polega na tym, że złość traktowana jako negatywna emocja, może zostać podzielona na naturalny gniew, a później zamieniona na wkurzenie sportowe. Nie ma to nic wspólnego z żywieniem gniewu. Jerzy Grotowski w ramach „The Laboratory Theatre” pracując na dużym poziomie autentyczności aktorów mówił: „Zaproście diabła do stołu, a nie chowajcie go pod dywan”.

A my chowamy pod dywan?

Ponieważ nie mamy kompetencji konstruktywnej konfrontacji, czyli albo się wkurzamy i szalejemy albo zamiatamy problemy pod dywan. W Akademii Psychologii Przywództwa mawiamy: „Ani kur****, ani nerwica (stłumienie), lecz „zwrotnica”.” Przekładam wajchę i zamieniam schematyczną reakcję na mocną odpowiedź.

Jak wychowywane są dzieci, gdzie w tle jest duży biznes? Co się dzieje w ich domach?

W tych domach się czasem dziwnie dzieje. Byłem świadkiem sytuacji, że w ramach folwarcznego systemu mamy tatę-dyktatora, choć wszystkim podskórnie rządziła mama. Stworzyli imperium. Syn wyjechał na studia za granicę, a później wrócił do firmy. W międzyczasie w przedsiębiorstwie pojawili się zagraniczni partnerzy, a ta mama bez angielskiego i bez Excela chciała wciąż być ważna. Ojciec więc zlecił synowi, aby osłaniał jej wizerunek przed obcymi. Czyli zainwestowano w syna, w jego edukację, tylko zamiast go powołać do zmiany DNA tej firmy, miał osłaniać ostatecznie status quo.

Był bunt na pokładzie?

Wkurzył się, była awantura rodzinna, która się skończyła wezwaniem psychologa. Od tego mogły się zacząć przemiany w rodzinie, które służyły w efekcie transformacji biznesowej. Temu, że wykształcony syn mógł kreować nowe wizje, a nie w ramach folwarcznego klimatu osłaniać mamę przed tym, że nie jest gotowa się uczyć, oduczać i uczyć na nowo.

Czyli to mit, że w rodzinach z biznesem w tle dba się o przedsiębiorczość dzieci?

Dba się, ale czasami po staremu. Dr Adrianna Lewandowska, z Instytutu Biznesu Rodzinnego przytoczyła kilka lat temu, że 60 proc. dzieci przedsiębiorców chce robić biznes, ale tylko 8 proc. u swoich rodziców. Z najnowszych jej badań w kooperacji z PWC wynika, że tylko 7 proc. potencjalnych sukcesorów uważa, że zarówno na poziomie digital, jak i na poziomie strategii, firmy ich rodziców są nowoczesne, takie, dla których oni chcieliby pracować. Tu też jest miejsce na ewolucję i rewolucję, np. taką, jak po udanej sukcesji realizuje Tomasz Domogała w TDJ.

Na czym polega ta ewolucja?

Tomasz Domagała przejął od ojca potężną infrastrukturę, aby przekształcić ją w Grupę, ewoluować z przywództwa forsującego do angażującego, i na bazie tego kapitału budować nową konstelację firm i projektów inwestycyjnych. Powołał też fundację, która kształci kadry dla przyszłości w nowy sposób. A to bardzo ważne.

Dlaczego?

Jak się rozejrzymy wokół, to zobaczymy, że większość z nas, również niestety młodych ludzi, dobrze się czuje w warunkach łagodnej dyktatury. A tu jesteśmy zwolnieni z odpowiedzialności. W zamian mamy magię obietnicy bezpieczeństwa i oczekiwanie, aby wyrabiać się w swoich rolach. Ale jeśli jakaś zmiana w tym myśleniu miałaby wystąpić, to właśnie w przedsiębiorstwach, gdzie można ludzi uczyć nowych, dobrych praktyk.

Na czym polega jeszcze ta „stara przedsiębiorczość”?

Ona działała w warunkach, kiedy mieliśmy ekonomię nisko rosnących owoców. Wtedy, kiedy rynek ssał cokolwiek się zrobiło, i w których liczyła się niebywała pracowitość i odwaga tych, którzy w to weszli. Imponujące, ale jednak okazało się, że to działa do czasu, gdy się konkuruje ilością, ceną i układami w dostawach i sprzedaży. A jeśli trzeba zacząć konkurować jakością, innowacjami, konstelacjami z dostawcami, outsourcingiem, sojuszami biznesowymi, to ci zacni rodzice, w moim wieku zresztą, nie zawsze okazują się gotowi. I bardzo często bez „wkurzeniu syna, który wywoła gniew ojca i łzy mamy, bez awantury w rodzinie nie dojdzie do przepracowania, do zmian. Na ich podstawie ten ojciec będzie mógł wreszcie odetchnąć i realizować np. misję społeczną, o której zawsze marzył, a nie miał na to czasu, bo wszystko kontrolował w firmie. Syn z kolei może wreszcie złapać wiatr w żagle, bez mikrozarządzania rodziców i pilnowania z tylnego siedzenia.

Dlaczego mówimy o „wkurzeniu” syna, a nie córki?

Niestety, akurat w tej rodzinie, trochę w ramach stereotypu, inwestowano bardziej w syna. Córka była na tyle przytomna, że oddzieliła się, pozyskała trochę kasy i zainwestowała ją w butik w innym mieście. A syn się wciągnął w walkę. Czyli mamy wku** i paradoksy.

Czym dokładnie są te paradoksy?

Tu paradoks polega między innymi na tym, że czasami przez walkę można znaleźć lepszy pomysł niż w kreatywnej, bezpiecznej atmosferze, która bywa odbierana przez praktyków biznesu jako zwykła konsultingowa bajka. Wiesz jak powstał wózek parasolka?

Nie.

Są tacy, którzy mówią, że wynalazki powstają w bezpiecznym ciepełku kreatywnego myślenia. A historia była taka, że dziadek, inżynier, projektant podwozia Douglasa, dostał pod opiekę na tydzień wnuczęta. Był ekstremalnie sfrustrowany, że musiał ciągle składać ich wielki wózek do samochodu, tam i z powrotem. Usiadł wieczorem przy desce i wymyślił lekki składany wózek parasolka, z którego w krajach cywilizowanych wszyscy korzystamy. Był to więc owoc wkurzenia, frustracji, a nie współpracy przy kreatywnym myśleniu.

Paradoks?

Tak, bo często uciekamy od frustracji, boimy własnego gniewu i swojej destruktywnej agresji. Po drugie, możemy się też bać „utraty miłości”. Po trzecie, nie umiemy z tym nic zrobić. 30 lat temu odstawiłem mięso, zostałem przy rybach. I po paru tygodniach nie miałem siły grać w tenisa tyle, ile grałem wcześniej. Trudno mi było pracować i wspierać żonę przy dzieciach. Byłem ciągle zmęczony. Aż wreszcie odkryłem, że to nie chodzi oto, aby odstawić mięso, ale żeby nauczyć się nowej diety. I tak samo jest jak wyrzekamy się agresji, walki.

Jakiś przykład?

Bywa, że zachodnie korporacje idealizują kwestie relacji i wzajemnego szacunku, bo mają je wszystkie napisane na ścianach, a nie w sercach. I nagle się okazuje, że menedżerowie są bezbronni wobec pracowników niższego szczebla, którym musi być zakomunikowana zmiana projektowa czy wyższy target. Bo mogą usłyszeć, tu cytat z życia: „Chyba cię poje****? Ta zmiana źle na mnie wpłynie”. I szefowie nie mogą zareagować w sumie po ludzku, autentycznie, że musimy się wziąć do roboty, bo jak nie, to w sumie nie zależy nam na takim pracowniku. Ale zarzuci się nam mobbing.

Nie konfrontujemy się, bo chcemy być lubiani, akceptowani?

Tak, jednak to jest coś głębszego, bo dotyczy poczucia własnej wartości. Niespełnienia i szukania potwierdzenia swojego „ja” u innych. W tym mieści się obawa o odrzucenie i dezaprobatę.

Przedsiębiorcze osoby nie mają z tym problemu?

Wszyscy mamy, dlatego potrzeba samoświadomości, obserwacji, uczenia się lub bardziej nawet oduczania. Większość opowieści o przedsiębiorczości, o tym, jak działają mistrzowie jest niepełna. Zbadano tych, którzy świetnie działają i Simon Sinek dochodzi do tego, że oni zaczynają od „Why”. I stąd pojawia się bardzo popularny TED „Zaczynaj od dlaczego?”. Tylko, że on nie zbadał tych, którzy zaczynali od „why”, ale do niczego nie doszli. A takich to jest wielu na cmentarzysku biznesu. Jesteś współorganizatorką TEDxPoznań, myślę, że najlepszego TEDx w Polsce. Jednak w gruncie rzeczy, gdyby bardziej się temu przyjrzeć, to bez pewnej idealizacji ludzkich działań, nie mielibyście tylu materiałów do prelekcji, które łapią za serce i pozytywnie motywują.

Co dokładnie ma Pan na myśli?

Że to wszystko nie jest takie proste. Jest bardzo mało badań o przedsiębiorczości, które monitorują w sposób zgodny z zasadami evidence based, czyli gdzie ważne są fakty, a nie hipotezy. Czytałaś Jima Collinsa?

Uwielbiam.

Nawet jego wspaniałe studia „Od dobrego do wielkiego” opowiadają o tych firmach, którym się powiodło, w określonych warunkach, miejscu, czasie. Tu może być pułapka.

Ed Catmull, szef PIXAR, którego również zapraszaliśmy do siebie, nie pokazuje żadnych badań w „Kreatywności SA”. Jego historia może być jednak inspirująca.

Tak, i warto z takich historii korzystać. Tu jednak chodzi o otwartość umysłu,, aby nie być ślepym wyznawcą jakichś koncepcji, ani cynicznie ich nie odrzucać. Collins zresztą mówi, że: „Traktuj wszystkie nowe rozwiązania, zarówno technologiczne jak i zarządcze w sposób selektywny”. Pamiętajmy, że na koniec dnia liczą się też okoliczności, w których kto i co robi. Prof. Krzysztof Obłój w książce „Przeszłość, teraźniejszość i przyszłość strategii firmy” mówi o „największych teoriach i odkryciach” w obszarach zarządzania, że one mogą być inspirujące, lecz nie dają gwarancji sukcesu.

Skąd w nas chęć posiadania gwarancji sukcesu?

Bo oczekują tego od nas przestraszeni inwestorzy, a także wynika to z braku wiary w siebie i z niepewności. Braku poczucia, że jestem kimś, kto zasługuje na miłość i na sukces. Że jestem kimś, kto ma wiele wewnętrznych zasobów, aby sprostać wymagającym wyzwaniom, ale i niepowodzeniom. W Polsce jest to produkt deficytowy.

Jak wychowywać do takiej wolności dzieci? Że jest sukces, że jest niepowodzenie, że jest OK.

Mam pięcioro wnucząt. Niedawno towarzyszyłem dwóm z nich na meczu, w szkółce piłkarskiej. To są ukochane zajęcia dodatkowe i jedyne „nie”, które się tam pojawiało, to wtedy, gdy trzeba było iść do szatni. Byli szczęśliwi na boisku. Następnego dnia byłem zaproszony na dwa przedstawienia w ich angielskiej szkole. I wtedy pojawił się w nich bunt. Powiedzieli, że nie chcą występować, nie lubią tego robić. Efekt był taki, że jeden wszedł na scenę z zaciśniętymi zębami, zrobiłam tam absolutne minimum. A drugi się zaparł i w ogóle nie wystąpił.

I co teraz?

Potem „w szatni” rozmawiałem z jednym z wnuków: „Słuchaj, widziałem jak wczoraj grałeś na boisku i byłeś radosny. A dziś jesteś bardzo niezadowolony”. A on patrzy na mnie spod byka i mówi, że nie znosi tych teatrzyków. Powiedziałem mu: „OK, że fajnie widzieć czego się nie chce. Widziałem, jak byłeś sobą”. Bo on na tej scenie był w zgodzie ze swoim „nie”. Drugiemu z kolei przybiłem piątkę i powiedziałem: „Wolałem zobaczyć jak mówisz „nie” niż jak się męczysz na scenie”. Do dziś czuję, jak się wtedy do mnie przytulił. Stanisław Lec pisał tak, „żeby być sobą, trzeba być kimś”.

A był pan tak dobrym ojcem, jak teraz jest dziadkiem?

No, zmieńmy proszę temat… Tu musiałbym mówić o swoich porażkach. Byłem na to za głupi.

Co ten młodszy Jacek Santorski powiedziałby wnukowi?

Raz, byłoby kazanie, że: „Dojrzałość polega na tym, aby umieć coś zrobić wbrew sobie”. To jest oczywiście prawda, ale najpierw trzeba potwierdzić „ja”, które mamy przekroczyć. Dziś myślę, że z tego, że człowiek wie, czego nie chce, z tego „nie”, potem może dopiero wyniknąć samodzielne, zgodne z wartościami „tak”. Czyli to, co rzeczywiście ktoś chce. Z drugiej strony, popadając w skrajności, może jako eks-hipis byłem trochę za bardzo laissez faire. Przy każdej możliwej sytuacji mówiłem, że jak ci „coś nie pasuje, to tego nie rób”. W efekcie synowie, zwłaszcza starsi, mieli trudny, sprzeczny przekaz. A tu jest kwestia odróżnienia, czego nie chcemy robić lub na co i w imię czego się decydujemy. Tu jest miejsce i na bycie sobą, i na samodyscyplinę.

O tym też mówiła Katarzyna Bonda, na Appendix. „Zawsze byłam blisko siebie i wiedziałam, czego nie chcę”.

Kapitalne wystąpienie. Katarzyna Bonda mówi o tym, ile miała szczęścia, a drugiej strony podkreśla, że przede wszystkim wiedziała czego nie chce, w co nie wejdzie, czego nie będzie robić. Jej główna motywacja, azymut był tak ustawiony: „Gdzie nie chce mieszkać, w jakiej redakcji nie chce pracować, w jakim związku nie chce być”. Znów paradoks. Bo z tego wyłoniła się pozytywna wizja twórczości literackiej i niebywały sukces.

Pan też miał dużo szczęścia?

Wyznaję psychologię realną, a tam jest miejsce i na świadomość własnego wkładu i nastawienia, i na DNA, i na szczęście-los. A więc, także doświadczenia ogromnych frustracji, że nie idzie nam tak, jak chcemy, jak i na powiedzenie rzeczywistości „good”. Tak jak wielu polskich milionerów, miałem kryzysy: kim jestem, gdzie pracuję, co robię i w jaki sposób? Często przechodzi się ten etap przewartościowań w skutek frustracji, trwogi, cierpienia czy wkurzenia.

Czym jest to cierpienie?

Może to też być ogromny stres. Mam taką buddyjską, skróconą inspirację. Cierpimy, bo nie dostajemy tego, czego potrzebujemy. Dostajemy to, czego nie potrzebujemy. Tracimy to, co nam służyło. Przywiązujemy się do tego, co nam nie służy. Trzeba mieć charakter, a nie osobowość, aby z tym się mierzyć, prawda? Wtedy to my mamy stres, a nie on ma nas.

O tym charakterze opowie Pan nam na TEDxPoznań?

Tak, o sile otwartego umysłu, który nie ulega pokusie kierowania się wyznaniami i uprzedzeniami. O gotowości znajdowania w sobie „i Piękności, i Bestii”. Pozytywnego nastawienia i realizmu do bólu. Wątpliwości i wiary. Otwartości na „swoich i obcych”. Podstawą będzie książka Miltona Rokeacha „The Closed and Open Mind”. Wydaje ją z PWN. Powstała 50 lat temu, dziś niestety coraz bardziej aktualna…

***

Jacek Santorski >> psycholog kliniczny, społeczny i biznesu, 40 lat temu współzałożyciel Laboratorium Psychoedukacji, w latach 90-tych pionier wydawnictw psychologicznych w Polsce, dziś prowadzi z sukcesem Akademię Psychologii Przywództwa jego firmy Values_ przy Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej, w której jest profesorem honorowym. Przedmiotem jego ustawicznej troski są rozpowszechnione wśród ludzi sztywność, dogmatyzm, nietolerancja na wieloznaczność, podatność na populizm, stereotypy i znachorstwo.

Bloguję, wywiaduję i dzielę się tym, co usłyszę od strategów i psychologów biznesu. Jestem autorką książki „Twarze polskiego biznesu. Rozmowy na kawie”, w której zamieściłam 10 humanistycznych wywiadów z czołowymi twórcami polskiego biznesu. Fascynują mnie świadomi i mądrzy liderzy, relacje uczeń-mistrz i procesy zmian. Podpisuję się pod słowami Brene Brown: „Wrażliwość nie jest oznaką słabości. To matka kreatywności, innowacji i zmian”.

Zostaw odpowiedź

Twój adres email nie zostanie opublikowany.