Jak mają znaleźć pracę? Katarzyna Niezgoda: nie znaleźć, tylko ją sobie stworzyć

przez  |  3 komentarze

– Nigdy nie broniłam swojej pozycji jak niepodległości. Zajmowałam się zadaniami i tym, co trzeba zrobić. A nie tym, czy mam takie, a nie inne stanowisko. To powodowało, że moja energia w ogóle nie szła w obronę siebie i udowadniania, że jestem lepsza. Byłam nastawiona na osiąganie rezultatów – tłumaczy Katarzyna Niezgoda, kiedyś członek Zarządu BPH, prezes spółki DCG-właściciela Deni Cler. Dziś, rozwija kolejną markę – Tower Executive Search.

W naszej rozmowie Katarzyna Niezgoda opowiada o tym, co jest siłą wartościowego szefa oraz do czego prowadzą zmiany.

Joanna Rubin: Co było dla Pani najbardziej stresujące na drodze zawodowej?

Katarzyna Niezgoda: Stres wynikał z często zadawanego pytania, czy ja na pewno jestem dobra i czy dam sobie radę? Po drugie, każde zadanie, którego się podejmowałam, było kilkakrotnie większe od poprzedniego. To budziło stres, bo wyzwania były gigantyczne, a nie zawsze wspierało mnie moje doświadczenie.

Jakiś przykład?

Pamiętam pierwszy stres, gdy zaczęłam pracę w austriackim banku, w wieku 31 lat. Weszłam na posiedzenie rady nadzorczej, na którym siedzieli już szefowie europejscy, światowi. Byłam jedyną kobietą, a do tego młodszą. Oni w ogóle nie wiedzieli, co mają ze mną zrobić. Czy mają ze mną rozmawiać? Czy mają mnie traktować poważnie? Czego mają ode mnie oczekiwać? Jak do tej sytuacji podejść? Do dziś pamiętam te emocje.

Pani kariera jest zjawiskowa, a w dodatku teraz jest Pani kompletnie niezależna. Jakie umiejętności Panią wspierają w drodze zawodowej?

Myślę, że najważniejsza była i jest wyobraźnia. Posiadam umiejętność myślenia out of the box i zawsze wybiegam do przodu. I teraz, ale i w korporacjach, dla których pracowałam, kluczowe było to, że nie byłam pracownikiem-wykonawcą czy odtwórcą. Zawsze myślałam te pięć, dziesięć czy piętnaście kroków do przodu. Zadawałam sobie pytanie, co stanie się z danym projektem, co muszę zrobić, aby wszystko spiąć? Drugą ważną rzeczą jest umiejętność podejmowania decyzji.

Szybko podejmuje Pani decyzje?

Tak, szybko podejmuję decyzje i szybko też działam. Dbam o komunikację. To znowu jest ważne dla ludzi, którymi się zarządza. Jednak jasna komunikacja w momencie podejmowania decyzji jest niezbędna do tego, aby być efektywnym szefem.

Ile miała Pani lat, kiedy została Pani pierwszy raz szefem?

Jeśli chodzi o stanowisko w zarządzie, w dużej i poważnej firmie – to miałam 27 lat.

Jakie to budzi wspomnienie o wyzwaniach?

Pierwsze zderzenie było takie, że moi pracownicy byli starsi ode mnie, ewentualnie byli moimi rówieśnikami. To był zresztą wtedy taki czas w Polsce, w którym wielu z nas miało możliwość uzyskania awansu, dużo rzeczy mogliśmy robić i tym samym rozwijać się w różnych kierunkach. Wciąż jednak pamiętam pewną dezorientację w zespole, gdy przyszłam do pracy. I padały w kuluarach pytania: „Ale, jak to? Przecież ona jest taka jak my, więc to niemożliwe, aby miała być naszym szefem? W czym ta dziewczyna jest lepsza od nas?” Dla mnie nie było łatwe, żeby cały zespół zintegrować, zmotywować do działania i pokazać, że faktycznie mam pomysł na to, co chcę robić.

Jak sobie Pani poradziła?

Poradziłam sobie działaniem. Osoby, które pracowały ze mną przez lata na pewno mogą potwierdzić, że nigdy się nie nudziły. Nie organizowałam pracy “od-do”, a wręcz przeciwnie – ciągle szukaliśmy nowych rozwiązań, projektów. Pracując w korporacjach, wielokrotnie zdarzało się, że to mój zespół wprowadzał jakiś projekt, który był pierwszym w danej organizacji, czy pierwszym w Europie, czy nawet pomysł, którego nikt w żadnym innym kraju nie zrealizował.

Jak więc działa dobry szef?

Uważam, że dobry szef stwarza optymalne warunki do pracy i pobudza kreatywność pracowników. Później umożliwia wdrażanie ich pomysłów. Dostosowuje jednak te pomysły do potrzeb firmy.

A co z uczciwością?

Istotna jest uczciwość i transparentność. Wielokrotnie zdarza się tak, że jak rozmawiam z kandydatami w Tower Executive Search, czy kilka lat wcześniej w korporacjach, to wypływa na powierzchnię taki aspekt, że szefowie kradną pomysły swoich pracowników, podpisują się pod nie swoimi projektami.

Będąc szefem – nigdy nie miałam z tym problemu. Wręcz wypychałam cały swój zespół, aby to on sprzedawał konkretne rozwiązanie, zaprezentował siebie. Miałam i mam wielkie przekonanie, że to inni powinni prezentować siebie, własne projekty. Ja, daję płaszczyznę do takiego działania, umożliwiam pokazanie się. Taką mam rolę. Nie powinnam wychodzić na pierwszy plan, bo to miejsce jest zarezerwowane dla moich ludzi. I czuję, że tak było zawsze. Dzięki temu poziom motywacji był bardzo wysoki, a co za tym idzie, również i ogromne efekty.

Sama Pani wyczuła, że taki model zarządzania jest najlepszy?

Na początku wiele kroków stawiałam intuicyjnie. Miałam jednak wielkie szczęście, bo pracowałam z superszefami. Byli to głównie cudzoziemcy, którzy przyjechali do Polski z niesamowitą misją uczenia zarządzania zgodnie z wartościami i filozofią firmy. Miałam też coacha z Austrii, który mnie wspierał. Dzięki niemu otworzyłam oczy na szersze perspektywy, jak mnie się widzi i jak ja powinnam widzieć innych. Muszę podkreślić, że praca z cudzoziemcami była niesamowita – dlatego, że oni bardzo dużo energii wkładali w to, aby uczyć, pokazywać różne kierunki. Nie było więc rywalizacji, poczucia zagrożenia.

Teraz to Pani jest takim coachem dla swoich klientów?

Jeżeli rekomenduję jakąś osobę na stanowisko kierownicze, to inwestuję dużo czasu w pracę z klientem, czyli firmą, w której ten kandydat będzie pracować. Pokazuję klientom, w jaki sposób można wykorzystać potencjał pracownika, poprzez różne metody, również coachingowe. Ale też ciekawe są sytuacje, w których zgłasza się do mnie firma, która szuka nowego szefa, menedżera. Wtedy błyskawicznie zadaje pytanie: “A kto był na tym stanowisku do tej pory?”.

Jaką odpowiedź Pani słyszy?

A coś takiego na przykład: „No tak, ale ta osoba jest beznadziejna i się nie nadaje do pracy”. Więc zachęcam jednak, aby przyjrzeć się temu tematowi i porozmawiać o tej osobie. Staram się zawsze namówić do procesu coachingowego, naprawczego. I na przykład dyskutujemy nad zmianą stanowiska dla danej osoby, bo bardzo często za tą pierwszą warstwą kłopotów zawodowych są po prostu niedomówienia i brak jasnej komunikacji. Rzeczy bardzo podstawowe, które sprawiają, że ludzie się nie dogadują.

Dlaczego więc firmy zwalniają w tempie błyskawicznym?

Jest im tak łatwiej. W grę wchodzą emocje. Oczywiście są przypadki, w których ktoś się na kimś zawiódł, zabrakło lojalności, która jest bardzo ważna we współpracy. Tu pewnie jest małe pole do dyskusji. Czasami jednak wręczenie wypowiedzenia jest drogą na skróty. Bywa i tak, że w taki sposób załatwiane są jakieś wewnętrzne sprawy związane z ego osoby, która taki papier wręcza.

Coaching jest popularny w firmach?

Obserwuję modę na coaching. Czasami myślę, że może ta moda jest przesadzona. To co jednak jest ważne, to to, że procesy coachingowe naprawdę pomagają, wspierają. Uważam, ze każdy świadomy menedżer bez względu, czy ma taką potrzebę, czy nie – powinien przez taki proces przejść. Dzięki temu otworzy myślenie na dalsze perspektywy, na swoją pracę i karierę. Chociaż w wyniku takiego coachingu może się wydarzyć tak, że pracownik sam przyjdzie do zarządu i powie, że odchodzi, bo jego pasje są ulokowane zupełnie w innym punkcie.

Coaching, który przeprowadzam nie jest sterowany. Nie mam celu, aby kogoś namówić na konkretne działania. Zależy mi na świadomym przechodzeniu przez proces, którego efektem będzie zdrowa struktura biznesowa, do której dąży się w sposób ułożony, zaplanowany.

Porozmawiajmy jeszcze o kobietach. Jesteśmy przedsiębiorcze? Słyszałam, że tylko trzy panie zasiadają na najwyższym stanowisku, w spółkach giełdowych.

Ubolewam trochę, że dyskusja w mediach na temat przedsiębiorczości kobiet skupia się na przeliczaniu, ile kobiet jest prezeskami w zarządach spółek giełdowych. Ale nikt nie mówi o tym, że to większość kobiet kończy studia wyższe w Polsce, że znacząca większość mniejszych przedsiębiorstw zakładana jest właśnie przez kobiety. I dla mnie, to jest bardzo ważne.

Natomiast skromna liczba kobiet na najwyższych stanowiskach w spółkach giełdowych wynika z tego, że nie da się zmienić w jednej chwili całego biegu tego, że przez wiele lat kobiety nie były dopuszczane do takich stanowisk.

Obserwowała Pani taki trend, że kobiety brały z Pani przykład i chciały być na wysokich stanowiskach?

Bardzo różnie. Były takie osoby, które chętnie zgłaszały się do wszystkich projektów i deklarowały otwartość na zmianę miejsca zamieszkania na rok czy dwa. Z drugiej strony znam i takie sytuacje, w których panie chciały przygotowywać merytorycznie projekty. I po tej bardzo dobrze wykonanej pracy, nie miały ochoty być na świeczniku.

Jakie budzi to u Pani refleksje?

Każdy jest inny. To też nie oznacza, że jeśli ktoś świadomie nie przejmuje jakiegoś projektu na własność, to go trzeba zdyskwalifikować. Dla mnie jest to raczej znak, że ktoś realnie ocenia swoje możliwości, potrzeby. Może w danej chwili tego nie czuje? Może jej prywatne lub rodzinne obowiązki są na tyle duże, że wie, że nie będzie mogła ich pogodzić z większym natężeniem działań w pracy? Trzeba zawsze patrzeć na całokształt. Nie powinno się oceniać tylko kategorią, czy ktoś jest chętny, czy nie. Czy chce robić zawrotną karierę, czy nie. Trzeba stanąć obok człowieka i zastanowić się, dlaczego taką decyzję podejmuje.

Co zatem menedżerowie powinni korygować w swoich modelach zarządzania, aby nie załatwiać spraw zawodowych zero-jedynkowo?

Myślę, że wiele reakcji szefów – tych niekorzystnych, wynika ze strachów i lęków. Sami są niepewni siebie, swojej pozycji, umiejętności, a w związku z tym, w taki też sposób komunikują się z innymi. Aby świadomie zarządzać, trzeba mieć doświadczenie i tak poukładać sprawy, żeby móc pozwolić sobie na podejmowanie decyzji – zgodnie z największą wiedzą i własną intuicją. Wydaję mi się, że tylko zmotywowany człowiek i bardzo poukładany jest w stanie nie zdenerwować się tym, że jego kluczowy pracownik odchodzi – a bardziej skupić się na rozwiązaniu.

Jak więc doprowadzić do tego poukładania?

To jest czas błędów i wielu prób. Przechodziłam przez wszystkie te fazy. Myślę, że bardzo ważna jest praca nad sobą, bardzo duże doświadczenie i otwartość na to, co się wokół nas dzieje. Żeby czerpać też z tego, co inni robią. A to przychodzi z latami…

Jak Pani szło zarządzanie, np. 10 lat temu?

10 lat temu całkiem niezłe mi to zarządzanie wychodziło i wtedy też pracowałam z cudownymi osobami. Do dziś jak ich spotykam, to mówią, że chętnie do dołączą do moich nowych zawodowych wyzwań. Inni z kolei, np. robią kariery na całym świecie. Bardzo cieszą mnie ich sukcesy.

Nigdy nie broniłam swojej pozycji jak niepodległości. Zajmowałam się zadaniami i tym, co trzeba zrobić. A nie tym, czy mam takie, a nie inne stanowisko. To powodowało, że moja energia w ogóle nie szła w obronę siebie i udowadniania, że jestem lepsza. Byłam nastawiona na osiąganie rezultatów.

A może czasami menedżerowie myślą, że jeśli na tu i teraz mają zagwarantowane stanowisko, to już są na szczycie swoich możliwości?

Może tak. Z drugiej strony mam takie obserwacje, że niektórzy zachowują się tak, jakby to stanowisko było im dane raz na zawsze. Jakby w tym pięknym biurze, w luksusowym samochodzie mieli zostać na zawsze. A tak nie jest i tak nie będzie. Osoby, które zdają sobie z tego sprawę widzą, że przebywają w pewnym cyklu. Czasami nawet nie mamy wpływu na niektóre decyzje. Zresztą, co 5-7 lat zmieniamy drogę zawodową.

Zachęcam zawsze do zmian, choć wiem, że nie jest to łatwe. Rodzą one wiele stresu i rezerwy, ale to właśnie zmiany pozwalają wyprzedzać i decydować o sobie. Oczywiście nie można też przesadnie popadać w drugą stronę, że ciągle latamy, zmieniamy.

Było kilka istotnych zmian i w Pani życiu. Co Panią wspiera podczas transformacji?

Bardzo lubię to, co robię i zresztą mam to szczęście w życiu, że zawsze otaczały mnie zadania, wyzwania z obszarów, które były mi po prostu bliskie. Czasami nawet nie patrzyłam, ile czasu na realizacje obowiązków poświęcam. Dlatego ważne jest to, żeby wybierać takie drogi, w których lubimy przebywać. Ale też nie zawsze było różowo, miło i fajnie. Nie zawsze chętnie dokonywałam zmian, bo czasami to one do mnie przychodziły. Były wręcz wymuszane. Jednak, gdy już przetrwałam burzę – dzięki wsparciu bliskim, to widzę z perspektywy, że były one dla mnie sensowne.

Zmiany są sensowne, ale co może zrobić osoba, która 16 lat pracuje na jednym stanowisku, w tej samej firmie i mentalnie cierpi?

Dobrze jest usiąść i wyobrazić sobie siebie za kolejne 16 lat. Czy jak one miną te, to ja będę szczęśliwy/a i czy w ogóle będę w tym miejscu. Wyobrażając sobie taką perspektywę do przodu, cofać się i zastanawiać się, czy ten nasz obraz jest realny. Rozumiem, że osoba, która tak wiele lat zainwestowała w pracę, może mieć wielki problem z podjęciem decyzji. Nie powinna też jej podejmować na siłę.

Jakim aspektom powinny przyjrzeć się z kolei młode osoby, takie które zaczynają karierę?

Na pewno na zrozumienie oczekiwań pracodawcy, szefa. Na dogłębne zrozumienie, co ma wynikać z mojego pobytu w danym miejscu. Jakie są oczekiwania w stosunku do mnie? Nie tylko wyznaczone cele roczne i półroczne. Trzeba próbować świadomie i mądrze się dostosowywać. Nie iść ślepo. Trzeba przemyśleć i zrozumieć, jakie są zasady gry w danej organizacji.

Kluczowa jest również otwarta, jasna komunikacja ze wszystkimi. Zadawanie pytań – jeśli czegoś nie rozumiemy.

Jak Pani ocenia rynek pracy? Jest dojrzały?

Jest to dojrzały rynek, lecz w nowych sektorach, np. IT jest to zdecydowanie rynek pracownika. Znaleźć programistę w Warszawie jest bardzo trudno. Oczywiście są i takie miejsca np. w działach marketingu, gdzie jest przesyt kandydatów. Studenci mnie ostatnio zapytali, jak mają znaleźć pracę? Odpowiedziałam im, że nie mają sobie znaleźć, tylko ją stworzyć.

Jak mają to zrobić?

Trzeba pomyśleć o tym, w jakie sektory inwestować, co teraz powstaje nowego i gdzie kierowane są fundusze z Unii Europejskiej. Powinni zastanowić się, które obszary gospodarki dynamicznie się rozwijają lub sprawdzić miejscowości, w których siedzibę lub oddział mają interesujące ich firmy. Czasami warto się przeprowadzić.

Znam wiele osób, które studiują w Krakowie, który przecież jest miastem uniwersyteckim, a nie miastem, w którym jest dużo miejsc pracy. I tam właśnie zakładają innowacyjne spółki internetowe. Zresztą przy realizacji tego pomysłu nawet nie trzeba być w metropolii i posiadać wielkich funduszy. Tu ważny jest pomysł.

Lepiej się Pani czuje tu, w swojej firmie, niż w strukturach koncernowych?

Czuję się bardzo dobrze, bo robię to, co lubię. Decyduję o własnym czasie i jestem szefem. To są parametry, które mają dla mnie niezwykłą wagę. Myślę, że dojrzewa się do takiego momentu, w którym chcemy być szefem i decydować o sobie. Ale to korporacja nauczyła mnie wszystkiego, co umiem. Wyedukowała mnie.

To też model na czasie. Kilka lat w korporacji, a później własny biznes.

To jest bardzo indywidualna droga. Jedni od dziecka wiedzą, że będą zarządzać samodzielnie. Inni z kolei wybierają ścieżki etatowe. Jedna z najbogatszych osób w Polsce w szkole stawała na ławce i mówiła: “Ja wam pokażę! Będę najbogatszy.” I jest! Są też ludzie, którzy mają mniej lub bardziej rozwinięte pasje. I właśnie pasjonaci chyba szybciej dochodzą do tego, żeby się usamodzielnić, realizować.
Ważne jest podjęcie świadomej decyzji jaką drogą chcemy iść.

Pani pasją jest HR?

Uwielbiam HR, ja go czuję i niesamowitą satysfakcją jest dla mnie to, jak widzę, że moje rady są wartościowe. To daje radochę. Lubię doradzać w procesie budowania kariery. Spędzam dużo czasu na indywidualnych sesjach z senior menedżerami. To ciekawe, bo właściwie żaden senior menedżer nie przyzna się, że nie wie, co ma zrobić. A takich jest masa. Jak ktoś się już otworzy i chce na ten temat porozmawiać, przedyskutować, to to przynosi ogromne efekty.

Dziękuję Pani Katarzyno za rozmowę.

Katarzyna Niezgoda ma bogate doświadczenie w nadzorowaniu procesów fuzji i przejęć. Pod jej kierownictwem przebiegało przejęcie polskich spółek przez Nestlé. Uczestniczyła w fuzji BPH z PBK oraz BPH i Pekao. Jest ekspertką ds. zarządzania zmianą oraz HR. Została umieszczona na 11. miejscu w opublikowanej przez miesięcznik „Forbes” liście 33 najbardziej wpływowych Polek. Aktualnie związana jest z firmą  Tower Executive Search, gdzie pełni funkcję managing partnera.

Bloguję, wywiaduję i dzielę się tym, co usłyszę od strategów i psychologów biznesu. Jestem autorką książki „Twarze polskiego biznesu. Rozmowy na kawie”, w której zamieściłam 10 humanistycznych wywiadów z czołowymi twórcami polskiego biznesu. Fascynują mnie świadomi i mądrzy liderzy, relacje uczeń-mistrz i procesy zmian. Podpisuję się pod słowami Brene Brown: „Wrażliwość nie jest oznaką słabości. To matka kreatywności, innowacji i zmian”.

  • Bardzo inspirujący i ciekawy wywiad. Długi choc dla mnie, mógłby byc jeszcze dłuższy. Czytanie wywiadów czy biografii takich osob bardzo czesto sprawia, ze cos w naszym postrzeganiu sie zmienia, zaczynamy widzieć, ze można patrzeć szerzej a tego nie uczą w żadnej szkole.
    Dziekuje za te rozmowę 🙂

    • Joanna Rubin

      I dla mnie rozmowa z Panią Katarzyną była bardzo inspirująca 🙂 Dziękuję za komentarz, który dodaje skrzydeł 🙂 miłego dnia Pani Magdo!

      • Domyślam się, obcowanie z takimi ludźmi zawsze wzbogaca:)
        Proszę bardzo. Cieszę się, że miałam możliwość przeczytania tak wartościowych treści 🙂