Kogo powinno się szkolić z zarządzania projektami?

przez  |  Brak komentarzy

– Coraz częściej musimy umieć funkcjonować w zmieniających się zespołach i konfiguracjach. Projektowy tryb pracy staje się powszechniejszy. Możemy przecież trafić do zespołu projektowego nie tylko jako kierownik czy sponsor, ale też jako członek takiego zespołu. Warto wiedzieć, na czym polega efektywna praca w takim zespole, nawet gdy nim nie kierujemy – mówi Michał Kopczewski, ekspert w dziedzinie zarządzania projektami i doskonalenia procesów organizacyjnych.

W naszej rozmowie Michał Kopczewski, konsultant, trener, autor książek: „Alfabet zarządzania projektami” i „Praktyczne lekcje zarządzania projektami”, tłumaczy czym to zarządzanie jest i kogo warto szkolić z tego obszaru.

Joanna Rubin: Szkoli Pan z zarządzania projektami. Skąd więc pomysł na pisanie książek?

Michał Kopczewski: Książki są z jednym z elementów mojej strategii, czyli szerzenia praktycznej wiedzy o tym, jak dobrze zarządzać projektami. Ale też pomagam firmom w zarządzaniu procesami. Zarządzanie projektami i procesami mają wspólny mianownik, którym jest efektywniejsza wewnętrznie organizacja. W dużym skrócie chodzi o to, jak zorganizować sobie w firmach pracę tak, żeby było skutecznie i efektywnie.

Moje obie dotychczasowe książki dotyczą zarządzania projektami. Planuję też wydać książkę o procesach, choć intensywna praca nie daje mi na razie szansy na jej napisanie.

To książki wypromowały Pana jako eksperta w swojej dziedzinie?

Na pewno bardzo pomogły. Taki zresztą miałem plan. Wiele lat pracowałem w międzynarodowych instytucjach doradczych, np. Arthur Andersen, PwC, IBM. Nosiłem się jednak z taką myślą, żeby swoje kilkunastoletnie doświadczenie przełożyć na pracę pod własnym nazwiskiem. Prowadzę firmę ProcessumKilka lat temu wyszła pierwsza książka właśnie po to, aby umocnić moją obecność na rynku.

To był “Alfabet zarządzania projektami“.

Tak, “Alfabet…“, to moja odpowiedź na to, czego sam nie widziałem na rynku wydawniczym. Są oczywiście dostępne różne książki o zarządzaniu projektami, ale kiedy zrobiłem przegląd literatury, stwierdziłem, że większość książek, pomaga jedynie przygotować się teoretycznie do egzaminów i certyfikatów. Były to pozycje mocno teoretyczne, raczej nie wywołujące pasji czy choćby autentycznego zaciekawienia. Wiele osób chce dowiedzieć się, jak to naprawdę jest w życiu codziennym, w zwykłym przedsiębiorstwie, co trzeba zrobić i jakie działania będą miały istotny wpływ na funkcjonowanie firmy. Potrzebują dostępu do czystej praktyki.

Pomyślałem więc, że jest spora luka na rynku wydawniczym. Zarządzanie projektami jest coraz bardziej popularne w organizacjach i zakładałem, że będzie popyt na tego typu literaturę, która w prosty sposób mówi, jakie są dobre i złe praktyki zarządzania projektami. Przykłady, które tam zamieszczam są krótkie i treściwe, tak aby nawet bardzo zapracowany menedżer – choćby miał ledwie kilka minut przy porannej kawie – mógł je sobie szybko przeczytać.

Podobnie też jest w książce “Praktyczne lekcje zarządzania projektami”. Znajdziemy tam 12 historii, w których zarządzanie projektami zostało zakończone sukcesem. Która historia się Panu najbardziej podoba?

Trudno wybrać jedną, bo są tak odmienne. W książce celowo pokazałem bardzo różnorodne przykłady na to, że zarządzanie projektami jest niemal wszędzie. Starałem się tak podobierać te historie, żeby każdy znalazł coś interesującego dla siebie. Są więc historie ze świata sportu, biznesu, życia publicznego czy organizacji non-profit.

Skoro zarządzanie projektami jest wszędzie, to jak zdefiniować termin „projekt”?

Ludzie się obruszają, że słowo projekt jest nadużywane. Można się z tym zgodzić, bo czasami bezrefleksyjnie używamy słowa projekt, gdy wystarczy powiedzieć zadanie czy przedsięwzięcie. W swojej pracy doradczo-szkoleniowej koncentruję się na tym, aby nieść pomoc firmom w zarządzaniu projektami typowymi w biznesie.

Możemy oczywiście powiedzieć, że w projektowej formie można przygotować się nawet do własnego ślubu. Tak jak moja znajoma, która spisała harmonogram, rozdała wszystkim konkretne zadania i pilnowała terminów. I możemy również powiedzieć, że to jest pewnego rodzaju projekt. Jednak bardziej skupiam się na projektach biznesowych, które umiejscowione są w przestrzeniach firm.

Czym jest w takim razie projekt biznesowy?

To przedsięwzięcie nietypowe, bardzo często jednorazowe, będące przeciwnością regularnych działań prowadzonych w firmie, które nazywamy procesami.

A czym będzie proces?

Na przykład proces zakupowy, bo każda firma musi mieć jakieś zasady dotyczące zakupów. Kolejne to, procesy sprzedażowe, bo przecież każde przedsiębiorstwo coś sprzedaje i musi mieć ustalone co, kto i kiedy wysyła towar. Procesy produkcyjne, procesy księgowe itp. Wszystkie regularne i powtarzalne zasady codziennego działania w firmie.

Tymczasem projekty, to nietypowe zadania, które raz na jakiś czas po prostu spadają na firmę. Zazwyczaj organizacja nie ma na stałe przypisanych ludzi do realizacji takich jednorazowych zadań. Dlatego musimy do nich wybrać zespół, przypisać role i niezależnie od codziennych działań równolegle zrealizować dany projekt.

Proszę podać przykład takiego projektu.

Chociażby opracowanie i wdrożenie nowego produktu. Trzeba zastanowić się nad koncepcją, zrobić prototypy, przetestować, wypromować i skutecznie rozpocząć sprzedaż na rynku. Ale, gdy zaczniemy sprzedawać, to już zazwyczaj projekt się kończy i przechodzi płynnie w regularny proces sprzedażowy.

Do projektu staramy się zebrać specjalny zespół, osoby z różnych stron w organizacji: specjalistów inżynierów, ekspertów od sprzedaży, marketingu czy logistyki. Oni muszą zasiąść nad tym nowym pomysłem. Drugorzędną sprawą będzie skąd ten pomysł pochodzi: czy z centrali, czy z głowy prezesa, czy jest to inicjatywa pracownicza.

Zwracam uwagę, by drobnych zadań nie postrzegać jako projektów. Zorganizowania małego spotkania nie jest żadnym projektem, ale po prostu szybkim zadaniem. Trzeba wysłać maile, zarezerwować salę, zamówić kanapki. Nie będziemy chyba do tego budować zespołu projektowego i uruchamiać formalnego raportowania postępów prac? Byłby to absurd.

Warto jednak zauważyć, że dla każdej firmy granica, od której zaczynają się projekty, może być inna. Na przykład dla Grupy LOTOS SA, z którą miałem przyjemność współpracować, typowym projektem będzie instalacja platformy wydobywczej, a dla niewielkiej, rodzinnej firmy (a z takimi też współpracuję), projektem może być już np. wzięcie udziału w targach, do których trzeba się dobrze przygotować i wyobrażam sobie, że może to przyjąć formę projektu.

Na jakie aspekty szefowie firm z sektora MSP powinni szczególnie zwrócić uwagę, przy podchodzeniu do realizacji swoich projektów?

Zawsze najważniejsza jest faza przygotowawcza, czyli sam początek projektu. To tu się może wiele złych rzeczy wydarzyć. Prowadząc szkolenia z zarządzania projektami omawiam oczywiście wszystkie typowe fazy projektu: przygotowanie, realizację i zakończenie. Jednak to część przygotowania zajmuje 3⁄4 czasu na moim szkoleniu. To nie pomyłka. Jeśli potrafimy rzetelnie przejść przez etap definiowania i uruchamiania projektu, to unikniemy mnóstwa problemów w późniejszych fazach. Uczestnikom moich szkoleń wręczam specjalną ściągawkę z kilkunastoma punktami, o których należy pamiętać, uruchamiając dowolny projekt.

Jakie są więc najbardziej czułe punkty?

Na pewno zwróciłbym uwagę, aby bardzo precyzyjnie określić cel projektu. Trzeba wyobrazić sobie, co będzie końcowym produktem.

Zwykle powtarzam takie zdanie, które należy dokończyć: „Projekt uznamy za zakończony, gdy…” I tutaj mamy miejsce do wypełnienia przez świeżo powołany zespół projektowy. Jeśli nie potrafi on jednoznacznie uzupełnić tego zdania, to coś nie jest tak. To znak, że musimy lepiej doprecyzować cel. Czy końcem projektu wdrażania nowego produktu będzie moment rozpoczęcia produkcji? A może moment zapewnienia dostępności w przynajmniej jednym sklepie? A może w konkretnej sieci hipermarketów? A może we wszystkich sklepach, w których nasz pozostały asortyment jest dostępny? A może końcem naszego projektu będzie nie tylko wprowadzenie, ale zamknięcie pierwszego kwartału sprzedaży ustalonym poziomem sprzedaży? A może zysku? A może udziału w rynku? Mnóstwo pytań, które pokazują, jak ważna jest precyzja celu, żeby zespół wiedział, za co dokładnie będzie odpowiedzialny.

Co się może wydarzyć, jeśli źle sprecyzujemy produkt końcowy?

Możemy wpaść w pułapkę. Zakończymy projekt, wprowadzimy coś nowego, ale zarząd nie zaakceptuje wyniku, bo miał inne oczekiwania. Wtedy członkowie zarządu powiedzą:  „Dobrze, działajcie dalej! Fajnie, że mamy produkt na półkach, ale walczmy teraz o jego sprzedaż.” A zespół był przekonany, że to już nie do nich będzie należeć.

Firmy często potykają się już na tym pierwszym punkcie?

Tak, zaskakująco często. Ludziom się wydaje, że to takie oczywiste, więc nie chcą spędzać zbyt wiele czasu nad precyzowaniem celu. Nad czym tu dyskutować? Oni po prostu ruszają do boju. A potem są zaskoczeni, że pojawiają się konflikty i nieporozumienia np. na linii zespół projektowy – zarząd.

Dlatego warto wypełnić jednostronicową kartę projektu, gdzie spisujemy podstawowe uzgodnienia: cel, budżet, skład zespołu, osobę sponsora, kończymy termin rozpoczęcia i zakończenia, co jest produktem końcowym itd. Ważne jest przy tym, żeby cel był również napisany czarno na białym.

W rozmowie wszystko może wydać się jasne i oczywiste. Jednak sformułowanie na piśmie zmusza do maksymalnej precyzji. Wtedy wchodzą do gry bardzo ważne szczegóły, które mają na celu wzbudzić konstruktywną i konkretną dyskusję. Owocem takich rozmów jest doprecyzowania i lepsze zrozumienie, za co zespół projektowy odpowiada, a za co nie.

Co jeszcze jest ważne przy uruchamianiu projektów?

Konieczne jest dobre zrozumienie roli sponsora projektów.

Często myślimy o sponsorze w aspekcie czysto finansowym. Tymczasem w zarządzaniu projektami taka definicja będzie dalece niepełna. Sponsor jest osobą wysoko postawioną w firmie, najbardziej zainteresowaną rezultatami pracy zespołu. Oczywiście, że zapewnia budżet, ale oczekujemy od sponsora również aktywnego wsparcia dla kierownika projektu, który nie zawsze musi być na tyle silnie umocowany w organizacji, aby dać sobie radę z wieloma problemami, które napotyka się na drodze realizacji projektu.

Sponsor musi być decyzyjny?

Oczywiście. Sponsor musi być maksymalnie samodzielny w podejmowaniu decyzji. Warto też pamiętać, że i kierownik projektu powinien być w jak największym stopniu samodzielny. Musi mieć pakiet kompetencji w ręku, aby nie biegać ze wszystkim do sponsora. Ale, gdy już coś przekracza jego możliwości, to sponsor musi zawsze być w stanie taką decyzję podjąć lub załatwić jej podjęcie np. na zarządzie.

Co jeszcze charakteryzuje sponsora projektu?

Powinien być maksymalnie zaangażowany w projekt. Nie chodzi o kogoś, kto rzuca piłkę i mówi do zespołu: „grajcie!” A później patrzy z daleka, jak się męczą lub nie patrzy wcale. To osoba, która np. raz w miesiącu będzie przychodzić na spotkania z zespołem lub kierownikiem, albo oczekuje regularnego raportowania. Sponsor jest zawsze gotów wesprzeć kierownika projektu swoim doświadczeniem i wiedzą. Aktywnie dopytuje się, jakie są problemy i w czym może pomóc. No i na końcu sponsor będzie odbierać rezultaty. Kierownik projektu i sponsor, to taki duet jak w przy budowie domu – kierownik budowy i inwestor. Trudno sobie wyobrazić, że inwestor, który jest właścicielem działki, nie będzie regularnie przychodzić na budowę i patrzeć, jak postępują pracę. Takiej regularności i autentycznego zainteresowania oczekiwałbym od dobrego sponsora projektu.

Jak w firmach zazwyczaj definiuje się rolę kierownika projektu?

Błędnie, gdy mówi mu się, że ma działać w pełni samodzielnie, a gdy w rzeczywistości brak mu pełnej władzy. Może wówczas dojść do sytuacji, w której kierownik będzie obawiać się zgłaszać sponsorowi problemy, by nie zostać posądzonym o niesamodzielność czy wręcz nieudolność.

To duży błąd, bo sponsor powinien stać na stanowisku chętnego do wysłuchania i wsparcia. Drzwi jego gabinetu powinny być otwarte. Najlepsze projekty, które obserwowałem w firmach to takie, w których bardzo dobrze działał tandem kierownik projektu i sponsor.

A teraz ja zadam pytanie: według Pani, kogo powinno się szkolić z zarządzania projektami w organizacji?

Zarząd.

A tymczasem na szkolenia z zarządzania projektami wysyłamy najczęściej po prostu kierowników projektów. Rzadko kiedy zarządy firm są zainteresowane poświęceniem swojego czasu na pozyskanie tej wiedzy. Wydaje im się, że wystarczy mieć dobrych kierowników.  A tu właśnie jest luka…

Znalazł Pan sposób na lukę?

Najczęściej mówię, że chętnie przeszkolę kierowników projektów, ale pożądane byłoby również spotkanie dla zarządu. Bo to przecież z grona zarządu będą się rekrutować sponsorzy projektów. Dlatego, aby cały system w firmie działał sprawnie, to również i zarząd, osoby na najwyższym szczeblu, muszą mieć wiedzę podobną do tej, której uczę kierowników projektów. Inaczej się nie dogadają, a już na pewno nie zrozumieją podziału ról między kierownikiem projektu, a sponsorem.

I jak zarządy firm reagują na to, co Pan im mówi?

Zazwyczaj udaje mi się ich przekonać do takiej współpracy. Proponuję szkolenie na lekko innych zasadach niż dla kierowników projektu. Choćby dlatego, że osoby z zarządu dysponują mniejszą ilością czasu, a ja oferuję skróconą wersję spotkania – dostosowaną do ich oczekiwań.

Jakie działania sprawią, że będziemy skutecznie zarządzać projektami w firmach?

Jak już wspomniałem, często do takich działań typuje się osoby, które są lub będą kierownikami projektu i wysyła się ich na szkolenia. To nie jest efektywny model, bo tacy ludzie wracają z edukacyjnych spotkań i zderzają się ze ścianą w swojej organizacji. Trudno jest im się przebić przez mur niezrozumienia i niedostosowania ich własnej firmy do tego, co słyszeli na szkoleniu.

Od kilku lat skutecznie promuję inne podejście, które polega na tym, że każda firma powinna wypracować własny standard zarządzania projektami – zbiór uniwersalnych zasad, które opisują metodę prowadzenia projektów w naszej organizacji.

Na typowych szkoleniach z zarządzania projektami dowiadujemy się o globalnych rozwiązaniach, ale tego nie sposób zastosować wprost we wszystkich firmach. Dlatego lepiej nie marnować czasu i pieniędzy na wysyłanie ludzi na otwarte szkolenia. Znacznie efektywniej będzie, abyśmy usiedli wspólnie i dla danej firmy zrobili standard szyty na miarę. W ramach standardu ustalamy – po pierwsze – jakie są typowe kroki w każdym projekcie. Po drugie, przygotowujemy wzorce przydatnych dokumentów dla kierownika projektu. To zresztą również obszar wielu nieporozumień. Projekt wcale nie musi być biurokratyczną zmorą. Jestem zagorzałym przeciwnikiem zbytniego formalizowania projektów. Trzeba umieć znaleźć niezbędne minimum dokumentacji.

Czyli chodzi o to, żeby ustalić z góry standardowy proces prowadzenia projektów, dokładnie tak samo jak w przypadku innych regularnych procesów w firmie, np. procesu sprzedaży produkcji czy logistyki?

Tak, bo projekty i tak nam się przytrafią prędzej czy później. Czegokolwiek by nie dotyczyły: wdrożenia nowego systemu, opracowania nowego produktu czy otwarcia nowego oddziału.

Ustalmy więc z góry zasady, które będą gotowe na przyszłość, aby wtedy uniknąć chaosu.

Czy umiejętność zarządzania projektami to pożądana umiejętność na rynku pracy?

Zdecydowanie tak. Coraz częściej musimy umieć funkcjonować w zmieniających się zespołach i konfiguracjach. Projektowy tryb pracy staje się powszechniejszy. Możemy przecież trafić do zespołu projektowego nie tylko jako kierownik czy sponsor, ale też jako członek takiego zespołu. Warto wiedzieć, na czym polega efektywna praca w takim zespole, nawet gdy nim nie kierujemy.

serdecznie dziękuję za rozmowę.

Zapraszam do zapoznania się z fragmentami książek Michała Kopczewskiego:

Alfabet zarządzania projektami

 Praktyczne lekcje zarządzania projektami

Bloguję, wywiaduję i dzielę się tym, co usłyszę od strategów i psychologów biznesu. Jestem autorką książki „Twarze polskiego biznesu. Rozmowy na kawie”, w której zamieściłam 10 humanistycznych wywiadów z czołowymi twórcami polskiego biznesu. Fascynują mnie świadomi i mądrzy liderzy, relacje uczeń-mistrz i procesy zmian. Podpisuję się pod słowami Brene Brown: „Wrażliwość nie jest oznaką słabości. To matka kreatywności, innowacji i zmian”.