Kuba Tabędzki: jeśli ktoś nie umie sprzedawać, to nie powinien myśleć o własnej firmie

przez  |  1 komentarz

– Nie jest ważne to, jak bardzo znasz się na usłudze, którą proponujesz – jeśli nie wiesz, jak i komu ją sprzedać. Przedsiębiorca musi znać swój target, znaleźć go i sprzedać swoje projekty – tłumaczy Kuba Tabędzki, właściciel Redexperts oraz pomysłodawca warsztatów Projektor, które dedykuje młodym przedsiębiorcom.

W naszej rozmowie opowiada o przedsiębiorczości i wyjaśnia, dlaczego start-upy tak często upadają.

Co najbardziej lubisz w swojej firmie?

Kuba Tabędzki: W Redexperts najbardziej lubię ludzi, którzy dbają o to, żeby ta firma funkcjonowała. Zespół cały czas się rozrasta, przychodzą nowe projekty, dzięki którym się rozwijamy. Robimy przede wszystkim duże strony korporacyjne, aplikacje mobilne, serwisy internetowe. Naszymi klientami są z reguły dobrze prosperujące przedsiębiorstwa, które umiejętnie wykorzystują Internet jako narzędzie marketingowe i idą z duchem czasu, m.in. Benefit Systems. Dużą wagę przykładamy do tego, żeby nasze projekty były responsywne, czyli dopasowywały się do urządzenia, na jakim są otwierane. Nie wszyscy może zdają sobie z tego sprawę, ale w tej chwili ⅓ ruchu pochodzi z urządzeń mobilnych.

Masz ciekawą historię przedsiębiorcy, łatwo nie było?

Swoją pierwszą firmę miałem już w wieku 18 lat. Wtedy zajmowałem się serwisem sprzętu komputerowego – wymieniałem księgowym podstawek do kawy, który jest w komputerze. Najczęściej służy on do wkładania płyt, ale im akurat bardziej nadawał się jako podstawka do kawy. Z klientami umawiałem się na stały abonament, więc jeździłem do nich przeinstalować Windowsa, usuwać wirusy itd. Byłem takim help deskiem IT – tak zarabiałem najpierw 2000 zł, po roku nawet 3000 zł. Wtedy, kiedy były perspektywy na kolejny tysiąc więcej, pomyślałem, że ten mój projekt jest kompletnie bez sensu.

I biznes zamknąłeś?

Zanim zamknąłem, to ciekawym momentem była próba zatrudnienia pierwszego pracownika. Nie miałem pieniędzy na zapłacenie mu miesięcznej pensji, ale znalazłem człowieka, który pracował na co dzień na etacie. Umówiłem się z nim, że będzie moim wspólnikiem. Mieliśmy się dzielić zyskiem – po równo. Oznaczało to również, że jeśli zysku nie wypracowaliśmy, to jemy tynk. Jeśli jesteś przedsiębiorcą, to pojawienie się pieniędzy budzi fajny stan. Ale jak ich nie ma, to decydujesz się pracować za darmo…

Jak wspominasz kooperację z pracowniko-wspólnikiem?

Przez trzy miesiące było dobrze. Były pieniądze, czyli mieliśmy się czym dzielić. Ale przyszedł czas, kiedy tortu do podziału po prostu brakowało i mój pracowniko-wspólnik z tego faktu nie był zadowolony. Dla mnie jest jasne, że trzeba inwestować czas i pracować, aby w kolejnych miesiącach na koncie znalazły się pieniądze. Dla niego nie było to takie oczywiste. Dopiero po tym doświadczeniu zamknąłem firmę.

Chodziło o to, że nie miałem odpowiedniego kapitału, aby zatrudnić ludzi. Stwierdziłem też, że jeszcze umiem za mało i muszę iść gdzieś po wiedzę. Najłatwiej było pójść do korporacji, gdzie uczyć można się za cudze pieniądze.

Czyli to jest cenny moment? Taka chłodna kalkulacja, na jakim etapie rzeczywiście jesteśmy.

Wtedy nie umiałem niczego, ale bardzo chciałem być przedsiębiorcą. Zobaczyłem, jak wiele mi brakuje do tego, aby nim być. Stałem w miejscu i kolejny rok z rzędu instalowałem Windowsa – a nie o to chodzi. Należy raz na pół roku popatrzeć na miejsce, w którym się jest. Trzeba zastanowić się, dokąd dojdzie się tą drogą. Gdzie będziesz za 5 czy 10 lat? Czy miejsce i kierunek, w którym idziesz jest tym, co cię rozwija – tym, co sprawia, że jesteś szczęśliwy? Trzeba sprawdzić, czy jesteś na odpowiedniej ścieżce do realizacji swojego celu. I najważniejszą kwestią wcale nie muszą być pieniądze, bo na dłuższą metę istotniejsza jest inwestycja w swój rozwój.

Słyszysz od kandydatów podczas rekrutacji, że mają cele, posiadają jakiś plan na siebie, analizują, w którym miejscu się znajdują?

Zatrudniamy głównie programistów i to bardzo świadomi ludzie. Wiedzą dokąd chcą dojść. Ale co ciekawe, większość programistów chce być doskonałymi ekspertami. Są różne ścieżki rozwoju, ale te najbardziej popularne to ekspercka i menedżerska. 95% programistów nie chce być menedżerami. Mają umysł ścisły i frajdę sprawia im programowanie, a nie zarządzanie. Zresztą jednym z popularnych błędów w firmach softwarowych jest to, że kierownikiem zespołu programistów czyni się najlepszego programistę.

To błąd? W sprzedaży to popularny zabieg.

W sprzedaży nie ma ścieżki eksperckiej. Dyrektor sprzedaży zarządza zespołem handlowców, ale jednocześnie też sprzedaje. Ma najwyższe wyniki i uczy innych jak być supersprzedawcą. W przypadku programistów albo jesteś ekspertem, albo jesteś kierownikiem, czyli pilnujesz kalendarza urlopów, rozdzielasz zadania i rozliczasz z ich wykonania.

Dlatego programiści chcą być ekspertami w swojej dziedzinie, rozwijać się, chłonąć wiedzę, ale nie zarządzać i przejmować się papierkami. To daje im dobre pieniądze. Ale to też pokazuje, że są świadomi swojej drogi i realizują swoje cele.

Mówisz o rozwoju, chłonięciu wiedzy. Szlifowałeś swój warsztat w korporacjach. Czego się tam nauczyłeś?

W dużej firmie consultingowej, w dziale doradztwa strategicznego miałem bardzo dobrą szkołę. Nauczono mnie warsztatu, sposobu podejścia do pracy. Długo zeszłoby wymieniać wszystkie wartości, które stamtąd wyniosłem. To, że w Redexperts oferty sprzedażowe czy projekty prezentowane są w taki, a nie inny sposób, to zasługa tej korporacji. Bardzo angażowałem się w swoją pracę, spędzając w niej niemal codziennie po 12 godzin.

Zresztą obszar zarządzania ludźmi jest tam ciekawy, bo w takich firmach trzeba walczyć o projekty. Jeśli ktoś projektów nie ma, to w nich nie uczestniczy i może być zwolniony. Zresztą to też nikogo nie dziwi, bo pracownicy rozumieją działające tam mechanizmy.

Myślę, że i mój zespół rozumie, że to klient płaci za ich wakacje. Nie mam przecież drukarki czy magicznego pudełka, w którym to po naciśnięciu guzika pojawiają się na koncie bankowym pieniądze. W mojej firmie ludzie rozumieją, że projekty należy wykonywać dobrze, żeby klient był zadowolony. Zadowolony klient będzie nas polecał, co daje kolejne zlecenia, a one dają nam dobre pieniądze. Na sukces pracujemy wszyscy, bez wyjątku.

Ale też nie chcesz, aby w Redexperts było dużo działań korporacyjnych. Dlaczego?

Moja firma powstała dlatego, żeby ludzie mogli z bananem na twarzy przychodzić do pracy, a do tego godnie zarabiać. W korporacji nie przychodzi się z uśmiechem, bo tam jest się trybikiem. A jak się jest trybikiem, to ciężko być zadowolonym z pracy. Oczywiście, często są tam fajni ludzie i rozsądne pieniądze.

Z drugiej strony, nigdy nie dopuszczę, aby w mojej firmie były układy, układziki, gry polityczne, sojusze. Momenty, w których wbija się przysłowiowy nóż w plecy koledze z działu, żeby tylko mnie właśnie nie zwolnili. Korporacja to jest przykład tego, jak człowiek człowiekowi może być wilkiem. Dla mnie to jest survival of the fittest. Tam sukces ma wielu ojców, a porażki nikt nie chce. Jak jest porażka, to szuka się w mailach informacji, kto i kiedy złego słowa użył. Wtedy można powiedzieć, że to wina tej właśnie osoby.

Zapowiedziałem sobie, że nie chcę tego widzieć w swoim biznesie. Moim pragnieniem jest to, aby moi pracownicy wiedzieli, że jak jest sukces, to nie należy on do jednej osoby, ale do wszystkich, do całego zespołu. A przy porażce szuka się kozła ofiarnego… Cały zespół pracuje na sukces, ale cały zespół może też zawalić projekt. I cały zespół będzie go ratował.

Dla korporacji charakterystyczne są też zmiany. Dziś pracujemy w oparciu o taki model, jutro już o inny. Czy w mniejszych firmach jest tak samo?

Wiele rzeczy się zmienia, bo jak coś nie wychodzi, to zastanawiamy się, co możemy ulepszyć. Co zrobić, żeby osiągnąć zamierzony efekt. Zmiany jednak wyglądają inaczej niż w korporacji. Choćby dlatego, że jeśli ktoś przychodzi do mnie z pomysłem, żeby coś zrobić inaczej – to jest wysłuchany. Nie powiem mu, że to nie jest jego biznes, bajka i problem. Wszelka inicjatywa, kreatywność jest przeze mnie doceniana. Zawsze chętnie porozmawiam i przeanalizuję. A w korporacjach jest znowu tak, że mamy rząd głów. Jak twoja będzie trochę wystawać, to leci piła i ją ścina.

Z kolei w start-upach kreatywność jest na wagę złota. Ale znowu one częściej upadają – dlaczego?

Odpowiedź jest jedna i bardzo prosta: brak pieniędzy.

Dlaczego nie ma pieniędzy?

Tu odpowiedzi może być wiele. Po pierwsze start-up może prowadzić kilku studentów, którzy się skrzyknęli i mają pomysł na działanie. Jednak, co miesiąc muszą zapłacić za pokój czy jedzenie. Nie mają kasy na start w biznesie, więc dorabiają, albo angażują się po prostu w inną pracę. Imają się różnych zajęć, żeby studiować i utrzymać się. Ale brakuje im czasu na rozwijanie biznesowego potencjału.

Drugi scenariusz – student dostaje od rodziców kasę na miesięczne utrzymanie. Oszczędza, prawie nie je, nie pije, a dzięki temu może inwestować pieniądze w pomysł. Jednak każdy start-up ma swój burn time. Jeśli nie zacznie przynosić zysków, to spali swój kapitał, skądkolwiek on by nie pochodził. Ale nawet jeśli na początku pieniądze są, to może pojawić się kolejny czuły punkt.

Jaki?

Wyobraźmy sobie, że start-up ma pieniądze. W skład zespołu wchodzi osoba, która umie kodować, druga z nosem do pieniędzy, a trzecia z marketingowym skillem. Czyli: jedna zajmuje się rozwojem produktu, druga marketingiem, PR i promocją w sieci, a trzecia jest developerem. Maja kompletny team i nie muszą nikogo zatrudniać, bo posiadają zestaw umiejętności niezbędny do tego, aby wykonać projekt. Mimo wszystko tu też może pojawić się problem – również związany z pieniędzmi. Zespół robi dopieszczony produkt. Angażuje swój czas, modyfikuje, ulepsza, a taki proces trwa bardzo długo. A na początku ważne jest to, żeby jak najszybciej zacząć sprzedawać. Bo nawet jak masz jakiś kapitał, to on wystarczy jedynie na jakiś czas. Jeśli generujesz napływ gotówki do firmy, to zwiększasz kapitał i na starcie wydłużasz burn time. Zyskujesz więcej czasu na rozwój.

Sprzedaż to duży problem?

Chodzi o płynności finansową, a dokładniej o pieniądze na koncie. Sprzedaż – wbrew temu, co mogłoby się wydawać, nie jest równa płynności finansowej. Nawet, jeśli sprzedasz produkt, to nie oznacza, że masz pieniądze. Klient może nie zapłacić.

Ale ten problem nie dotyczy firm startujących. Weźmy pod uwagę przedsiębiorstwo, które budowało Stadion Narodowy. Firma jest od około 2 lat jest w stanie upadłości układowej i próbuje przetrwać. Dlaczego doszło do upadłości? Przecież nie dlatego, że nie miała kontraktów, a właśnie dlatego, że je miała i zrealizowała, ale jej nie zapłacono. Jeśli popatrzymy na bilans, rachunek zysków i strat, to być może jest zyskowna i jeszcze będzie musiała podatek zapłacić…

Jakie decyzje mogą sprawić, ze firma popłynie?

Złe priorytety, niezrozumienie ze wspólnikiem – inne cele biznesowe. Choć najważniejszy powód, przez który firmy plajtują to i tak brak płynności.

Bycie przedsiębiorcą to nieustanna walka o wszystko. Nawet jeśli zatrudniam ludzi, to muszę dopilnować, żebyśmy wypracowali pieniądze na pensje. To ogromna odpowiedzialność.

W tej grze nie chodzi tylko o jednego skilla, którego się posiada bądź nie, ale też o wszystko, co jest dookoła – organizację, księgowość, urząd skarbowy itd. Niewypłacenie zespołowi na czas pieniędzy jest potworną traumą.

Co więc myślisz o prowizyjnym wynagrodzeniu, od wykonanej dobrze pracy?

W Redexperts nie ma czegoś takiego, choć pracuję właśnie nad systemem premiowym, który będzie oparty na wypracowanych kwotach. Będę chciał się dzielić zyskiem z każdym, kto go wypracuje.

Jest też spore grono oburzonych niskimi pensjami dla absolwentów. A to proste, bo taki absolwent nic nie umie, nie ma żadnego doświadczenia i niewiele wnosi w pierwszych dniach do firmy. Ale bardzo dużo się może nauczyć. W Redexperts, jeśli przychodzi ktoś taki do pracy, to zarabia minimalne pieniądze, jednak po trzech miesiącach dostanie 30% więcej. Dlaczego? Bo już wnosi wartość biznesową. Po roku będzie zarabiał dwukrotność pierwszej pensji.

Jeśli ktoś przychodzi do nas goły, wesoły, nic nie umie, nie ma doświadczenia i jeszcze ma problemy z angielskim, a oczekuje 5 000 zł, to go nie zatrudnię. Ten układ jest prosty. Natomiast, jeśli ktoś ma potencjał, chce się uczyć i rozwijać, to wiem, że należy go wspierać i wzmacniać. Taka osoba powinna dostać szansę, a ze wzrostem jej kompetencji pensja będzie rosła.

Wiem, że zawodowo człowiek czuje się szczęśliwy wtedy, kiedy robi to, co lubi, a do tego dostaje za swoją pracę godne pieniądze.

Co jeszcze w prowadzeniu biznesu jest ważne?

Jeśli ktoś nie umie sprzedawać, to nie powinien myśleć o własnej firmie. Nie jest ważne to, jak bardzo znasz się na usłudze, którą proponujesz – jeśli nie wiesz, jak i komu ją sprzedać. Przedsiębiorca musi znać swój target, znaleźć go i sprzedać swoje projekty. Istotne jest, żeby mentalnie być właścicielem, a nie pracownikiem, który za swoje działania wystawia fakturę. Bycie właścicielem to rozumienie, że ważne jest, aby inwestować swój czas w rozwój firmy. To działanie przełoży się na wzrost wartości firmy. Trzeba znać swoje cele.

Większość przedsiębiorców zakłada firmę, bo im się coś “uwidziało“. Natomiast, jak chcesz, np. sprzedawać kawę, to warto zadać sobie pytania: czy wiem coś na temat kawy? Jak ją sprzedawać? Czy kiedykolwiek byłem baristą? Czy w tym moim mieście ludzie chcą kupować kawę? Jest wiele aspektów, które należy sprawdzić, aby zacząć coś robić, żeby przypadkiem nie skupić się na rozwiązaniu problemu, który nie istnieje…

A marzenia biznesowe są ważne?

Znam wielu, którzy tylko marzyli. Siedzą i marzą do tej pory.

Ale przecież w marzeniach chodzi o to, aby je spełniać.

Uważam, że same marzenia są złe. 99 % ludzi, którzy oddali się marzeniom – dzisiaj są w tym samym punkcie. Marzenia są do niczego, jeżeli nie rodzą się z nich cele. Fajne są właśnie wyrosłe z marzeń cele i dążenie do nich. Ja nie marzę, ale jeśli chcę, żeby coś ważnego dla mnie się wydarzyło, to robię wszystko, żeby tego dokonać, aby osiągnąć cel.

Prowadzisz w Poznaniu warsztaty “Projektor”. Jaki jest ich cel?

Warsztaty “Projektor” wynikają z mojej dużej potrzeby do oddawania światu tego, co sam od niego dostałem. Chcę opowiadać ludziom o przedsiębiorczości. O tym, jak to jest jeść tynk ze ściany, bo nie ma się pieniędzy. O tym, jak to jest mieć pecha do wspólnika, o skutkach niedogadania się z nim. O tym, ile własna firma generuje roboty, jak to jest zatrudniać pracowników. Chciałbym pokazywać biznes od środka.

Dlaczego to robisz?

Żeby ludzie mogli się po prostu dowiedzieć podstaw. “Projektor“ to comiesięczne warsztaty o przedsiębiorczości, które maja pomóc młodym rozwijać tego skilla. Jestem coachem i chętnie dzielę się umiejętnościami. Duża wartość tkwi też w dzieleniu się historiami różnych przedsiębiorców – porażkami, sukcesami. One obrazują drogę, jaką musieli pokonać, aby być w miejscu, w którym teraz są.

Jak wygląda „Projektor” od kuchni?

Każdy warsztat zbudowany jest z panelu podczas, którego zaproszony gość opowiada swoją biznesową historię. Druga część jest bardziej warsztatowa, uczestnicy mogą nauczyć się wtedy namacalnej wiedzy, pozyskać konkretną umiejętnością, np. lean canvas. Prelegentami warsztatów byli np. Konrad Sierzputowski, szef Omni3D i Paulina Skrzypińska, ceniony w Poznaniu PR-owiec.

Ostatnio doszliśmy do tego, że ludzie w Polsce nie są przyzwyczajeni do nauki na porażkach innych – raczej próbują uczyć się na sukcesach. A to mało skuteczna metoda. Chociaż trzeba przyznać, że jeszcze niewielu z nas potrafi mówić o porażkach. Wstydzimy się, a nie powinniśmy. Musimy pokazywać błędy.

To bardziej skuteczne?

Tak. Opowiadamy młodym, ile razy trzeba było zmienić strategię firmy, jak często wiele pomysłów nie wychodziło. Prelegenci “Projektora” opowiadają, czego się dzięki temu nauczyli. Dzielą się tym, o jakie obszary początkowo nie zadbali, a które miały istotny wpływ na porażkę. I takie prawdziwe historie zostają w głowie.

Komu dedykujesz warsztaty?

Dedykowane są ludziom, którzy chcą zostać przedsiębiorcami, są na początku swojej zawodowej drogi. Zdarza się często, że ktoś pracuje na etacie, ale kiełkuje w nim myśl o biznesie. Takich ludzi zapraszamy. Widzę też, że chętnie odwiedzają nas studenci. Przekrój jest szeroki.

Prowadzimy też “Projektor Enterprise“, który dedykowany jest tym, którzy z kolei od lat prowadzą firmy. Zapraszamy właścicieli poznańskich przedsiębiorstw, często nawet konkurencyjnych. Zaproszeni przez nas prelegenci dzielą się, oczywiście pro bono, swoimi doświadczeniami, rozwiązaniami pewnych zagadnień. My też musimy sie cały czas douczać – nikt nie powiedział, że będzie łatwo… (z uśmiechem). Nie robimy ani jednych, ani drugich warsztatów dla pieniędzy, tylko dla frajdy, żeby dzielić się tym, co dostaliśmy od innych.

Jaki jest feedback ze spotkań?

A taki, że na przykład na drugim spotkaniu “Projektora” zebrała się grupa, która będzie tworzyć jakiś start-up. Spiknęli się i działają. Zresztą największą wartość jaką możesz dla siebie robić, to budować network – gdziekolwiek się da. Należy wymieniać się wizytówkami, dodawać na LinkedIn, Goldenline. Dzisiaj może nie być to przydatne, ale za 5 lat okaże się na wagę złota.

To, że dziś jestem w jakimś miejscu, nie znaczy, że za kilka lat też tu będę. Trzeba patrzeć na to, co dzieje się dookoła i dostosowywać swoje działania do zmieniającej się rzeczywistości.

Jakiś przykład?

Bardzo proszę. Pamiętasz, w latach 90. było mnóstwo punktów, w których można było wywołać zdjęcia. Ile jest ich teraz? Mało, bo technologia poszła do przodu, a przetrwali ci, którzy to zauważyli i zmienili branżę albo dodali inne usługi tak, aby ich punkty mogły zarobić wystarczająco. Należy wiedzieć, że trzeba się zmienić i zdążyć to zrobić wystarczająco szybko, albo zwyczajnie się ginie. Dlatego wszystkim, którzy chcą prowadzić własną firmę życzę, aby umieli zmieniać swój biznes w odpowiednim momencie.

Kuba, dziękuję za rozmowę!

Kuba Tabędzki. Przedsiębiorca. Doświadczenie w e-commerce, konsultingu i zarządzaniu zdobywał w koncernach międzynarodowych. W swojej firmie Redexperts pełni funkcję „szefa rady mędrców”. O tym, jakim jest szefem zobrazuję opinią pracownika, Justyny Lewandowskiej: ” Od korporacyjnego stylu jesteśmy dalecy. Może to zabrzmi banalnie, ale Kuba lubi pomagać innym. Cały czas powtarza, że to, co ma zawdzięcza ludziom, których spotkał na swojej drodze. Angażuje się w poznańskie życie startapowe – wspólnie z innymi fajnymi biznesami organizowaliśmy chociażby Offline Party. Dla młodych i przedsiębiorczych organizuje warsztaty, na które ściąga ludzi, którzy mogą przekazać im wartościowy kontent. Do tego jest dobrym i na maksa zakręconym człowiekiem, chodzącym bez butów. Ma też bzika na punkcie segregowania śmieci i olbrzymią wiedzę biznesową”.

Moja życiowa mantra to wolność, niezależność i odpowiedzialność. Fascynują mnie liderzy klasy A, relacje uczeń-mistrz i procesy zmian. Jestem orędownikiem rozwoju zawodowego, który można przyrównać do podróżowania, zmierzania się ze sobą- niekoniecznie z innymi. Lubię szperać, dowiadywać się, uczyć się i dzielić się tym, co usłyszę. Napisałam książkę Twarze polskiego biznesu. Rozmowy Na Kawie/ wyd. MT Biznes. Moje wywiady są również dostępne w weekendowym wydaniu gazeta.pl. Współtworzę Ladies’ Mastermind Poznań, gdzie z partnerami merytorycznymi, np. Mercedes Benz, IKEA promujemy dzielenie się wiedzą, ciekawymi i często autorskimi praktykami. Jestem prelegentką TEDxPoznań. Podpisuję się pod słowami Brene Brown: "Wrażliwość nie jest oznaką słabości. To matka kreatywności, innowacji i zmian". Zanim zaczęłam blogować, blisko 10 lat spędziłam w departamentach sprzedaży w instytucjach finansowych. Rzuciłam etat, bo chciałam pisać, poznawać wspaniałych ludzi i mieć psa.

  • Ciekawy wywiad. W prowadzeniu firmy ważne jest aby pytać i słuchać ‚starszych stażem’ i samemu oceniać czy i co jest warte. Reszte zweryfikuje czas..