Marcin Kuśmierz, prezes Home.pl: „Zarządzanie przez wartości ma ogromny sens”

przez  |  Brak komentarzy

home.pl, nr 1. w Polsce w kategorii domen, hostingu i certyfikatów SSL, w tym roku obchodzi 18. urodziny. Zatrudnia już 250 pracowników. Może pochwalić się sprzedażą usług w “chmurze” za 100 mln złotych. W naszej rozmowie Marcin Kuśmierz, prezes zarządu, sięga jednak pamięcią do początków, do trudnego czasu zmian w firmie, czyli wtedy, gdy szły iskry.

– Mam ogromny szacunek do założycieli home.pl, że ten okres przetrwali i zaufali w to, że zaproponowane zmiany mają sens. Większość tego typu transformacji w małych firmach się nie udaje – stwierdza. Budowa takiej organizacji łączyła się z wieloma wyzwaniami, lepszym dopasowaniem ludzi, np. menedżerów do nowych obowiązków. Kosztowało to trochę wysiłku, krwi i potu – dodaje Marcin Kuśmierz.

Joanna Rubin: 8 lat temu zaczęła się Pana przygoda z home.pl. Od czego zaczął Pan transformację firmy, która była już na rynku i miała swój charakter?

Marcin Kuśmierz: Od planu, bo on jest najważniejszy. Założyciele home.pl zbudowali firmę na bardzo solidnych fundamentach – była silna marka, szybki rozwój i grono entuzjastów nowych technologii. Brakowało jednak nowoczesnej struktury organizacyjnej, budżetu, zarządzania rozwojem produktów. To było potrzebne, żeby firma mogła się bezpiecznie rozwijać w przyszłości, przy bardziej konkurencyjnym rynku, i mogła odpowiadać na oczekiwania klientów albo nawet je wyprzedać. Wymienialiśmy się know how, zaczęliśmy pracować razem.

Poszło gładko?

To bardzo trudny czas transformacji. Nie był wyzwaniem od strony operacyjnej, ale emocjonalnej i mentalnej. Droga była wyboista. Trzeba było zawrzeć masę kompromisów, żeby znaleźć wspólnotę celów. Dotykamy tutaj tych tematów, które trzeba wiązać z wpływami personalnymi, różnymi interesami, przyzwyczajeniami. Zmiany mają też to do siebie, że w momencie, gdy się je ustala, to wszyscy kiwają głowami, wszyscy są za. Później zaczynają się problemy.

Jakie?

Idą iskry. Mam ogromny szacunek do założycieli home.pl, że ten okres przetrwali i zaufali w to, że zaproponowane zmiany mają sens. Większość tego typu transformacji w małych firmach się nie udaje.

Dlaczego?

Któraś ze stron pęka. Albo właściciel mówi, ze ma serdecznie dosyć danego menedżera, bo mu wywraca wszystko do góry nogami, albo menedżer stwierdza, że nie da się w danej firmie pracować. W home.pl wodę z ogniem udało się połączyć.

To z jakich przeprowadzonych zmian jest Pan dumny?

2 czy 3 lata temu zaczęliśmy proces budowy nowej kultury organizacyjnej. Zdefiniowaliśmy wartości, wizje, naszą metaforę. Praca w tej firmie ma być czymś na kształt podróży życia. Tak próbujemy budować środowisko pracy i relacje, żeby pracownicy mieli szansę na swoje tzw. 5 minut w karierze zawodowej. Aby mieli okazję na rozwijanie ciekawych projektów czy zarabianie dobrych pieniędzy. Budowa takiej organizacji łączyła się z wieloma wyzwaniami, lepszym dopasowaniem ludzi, np. menedżerów do nowych obowiązków. Kosztowało to trochę wysiłku, krwi i potu.

Były zwolnienia?

Pociąg, który rusza ma zawsze określoną ilość miejsc. Nie wszyscy są w stanie się załapać i nie wszyscy zresztą chcą. Jestem zdania, że zarządzanie przez wartości ma ogromny sens. Czuję komfort, bo dzięki zbudowaniu nowej kultury organizacyjnej po prostu staliśmy się lepsi. Wykreowaliśmy też solidny średni poziom menedżerski, którego jeszcze kilka lat temu w home.pl nie było.

Jaką wartość to wniosło?

Przede wszystkim podniósł się poziom efektywności i bezpieczeństwa biznesu. Udało się wyodrębnić grupę prawdziwych liderów, którzy wzięli odpowiedzialność za poszczególne linie biznesowe. Staliśmy się bardziej dojrzałą firmą.

Czyli powstała prawdziwa struktura.

Tak i ona się jeszcze wielokrotnie zmieniała. Zresztą w związku z tym przeżywaliśmy nawet stres – szczególnie w relacji z pracownikami.

Dlaczego?

Wprowadzaliśmy sporo zmian. Powoływaliśmy do życia jakiś dział, a później go łączyliśmy z innym. Mieszaliśmy! Z punktu widzenia pracownika mogło to wyglądać tak, jakbyśmy nie wiedzieli co mamy robić. Stwierdziliśmy jednak, że nie możemy sami się szantażować i przestać dopasowywać strukturę do tego, co faktycznie chcemy robić. Przecież z każdym dniem wiemy więcej i tę wiedzę trzeba spożytkować. Zresztą zmiana nie jest czymś złym. Ona pozwala się dostosowywać się do tego, czego oczekują klienci, rynek. Nie możemy się zamykać się w procedurach i hasłach, że wszelkie zmiany przeprowadzać będziemy, np. raz na rok. Zmiana więc weszła nam w krew.

Dziś też dużo się mówi o zarządzaniu wartościami. Cele nie są już takie ważne?

Jedno z drugim może żyć w symbiozie. Nie można dopuścić, aby wartości były celem w samym sobie. Głęboko wierzę, że można tak zbudować firmę, procesy, strukturę i tak dobrać ludzi, aby na końcu wszystko się równoważyło. My, patrząc na naszą branżę, jesteśmy w topie światowym – już nie tylko w polskim czy w europejskim. To pokazuje, że wodę z ogniem można połączyć. Pewnie poruszając się po skrajnościach, moglibyśmy być jeszcze bardziej efektywni, ale zatracilibyśmy swoje wartości. Tego nie chcemy robić.

Spójne zarządzanie wartościami i celami jest charakterystyczne dla dojrzałych menedżerów. Takich, którzy mają okazję obserwować jakie konsekwencje mają ich decyzje w czasie, np. w ciągu 10, 15 lat.

Za to cenię szczególnie rynek amerykański. W zarządach wielu firm czy w radach dyrektorów są menedżerowie, którzy mają nawet po 80 lat. Nie zawsze są obyci z nowymi technologiami, nie zawsze są tak szybcy w działaniu jak młodzi menedżerowie, ale mają jednak unikalną wiedzę i solidnie zbudowany system wartości. Mogą korzystać z bogatych doświadczeń i z wielopokoleniowej pracy. Takie firmy podejmują bardziej dojrzałe decyzje.

Jakich menedżerów mamy w Polsce?

Jesteśmy na etapie, w którym młodzi menedżerowie starają się być pistoletami. Mało kto zastanawia się nad strategią firmy, królują działania taktyczne. Brakuje wizji i cierpliwości.

A starsi?

Pokolenie dzisiejszych 40-50 latków to trochę inna historia. Jedna z pięknych rzeczy jaka się im przytrafiła, to to, że żyli w dwóch epokach. W socjalizmie, gdzie doświadczyli biedy, bo półki były puste a luksusem było posiadanie telewizora. I w tej dzisiejszej rzeczywistości, w której wszystko jest dostępne. W związku z tymi doświadczeniami mają poczucie, że fundamentem jest ciężka praca. Trzeba się naharować, napracować, aby coś osiągnąć.

Młodym ludziom, w naturalny sposób, tego brakuje. Oni urodzili się w dobrobycie i czasami myślą, że pieniądze rosną na drzewach. Takie osoby mają często problem z tym, aby zacząć pracować za 2 czy 3 tysiące złotych. Tłumaczą, że skończyli studia, są mądrzy i znają języki.

Przeszkadza to Panu?

Chodzi mi o to, że niedoświadczone osoby rzadko planują swój rozwój zawodowy. Mam tu na myśli takie myślenie: “OK., dziś mało umiem, ale będę ciężko pracować i zadowolę się tym, że mam 2 czy 3 tysiące pensji. Jak będę wiedzieć więcej, to swoje obowiązki wykonam lepiej i za rok dostanę podwyżkę. Jeśli będę iść tym torem, to za kilka lat będę doświadczonym specjalistą, a to gwarantuje mi pensję, np. 7 tysięcy”.

To wydaje się logiczne.

Ale nie dla wszystkich, bo znam takie sytuacje, w których młodzi i niedoświadczeni pracownicy mówią, że chcą od razu wskoczyć na poziom wynagrodzenia 10 tysięcy. To też powoduje frustrację, bo rzadko się zdarza, aby ktoś tak rozpoczynał karierę. Ludzie nie widzą potrzeby zbudowania mapy drogowej, dochodzenia do pewnych poziomów – pozostawiając po sobie jakiś track record.

Z czego to wynika?

Żyjemy w czasach, w których dóbr materialnych jest bardzo dużo. Pojawia się presja, bo jak ktoś skończył studia, to szybko chce mieć swój własny samochód, mieszkanie…To ciekawe, bo czasami pojawia się potrzeba stabilizacji już w wieku 23-24 lat. Dziś społeczeństwo, ale i firmy coraz częściej myślą taktycznie, a nie strategicznie. Taktycznie, czyli co robimy i czego potrzebujemy tu i teraz. Rzadko spotykam się z wizjami długoterminowymi, zaplanowanymi – zarówno u moich pracowników, jak i partnerów biznesowych.

Widzi Pan w tym zagrożenie?

Ciężko jest gdzieś dojść, jak nie wiemy dokąd zmierzamy. To tak, jakby statek wypływał z portu, a kapitan mówił: “Gdzieś tam sobie dopłynę”. Większość osób niestety tak kształtuje swoje kariery zawodowe. Mało komu udaje się zbudować mapę dla siebie, jakiś plan dotarcia do celu.

Lubi Pan amerykański rynek pracy. Tam inaczej traktuje się rozwój zawodowy?

Przyglądam mu się zawsze z uwagą, bo jest bardziej konkurencyjny niż ten Europie – a w naszej branży dominują amerykańskie firmy. Rynek pracy jest oparty o zupełnie inne zasady. Jest bardziej brutalny, ale też posiada przejrzyste zasady, co na końcu przekłada się na efektywność biznesu.

Jakiś przykład?

Ostatnio spędziłem kilka dni w Dolinie Krzemowej, gdzie odwiedziłem znane firmy z branży IT. Rozmawiałem zarówno z menedżerami, HR-owcami, pracownikami liniowymi. Konkluzja jest taka, że pracownik nie ma w zasadzie nie ma żadnych praw. Ochrona pracownika właściwie w ogóle nie istnieje. Presja na wynik jest ogromna, a większość firm pracuje w oparciu o zadaniowy czas pracy. Zdolni pracownicy pracują około 8-9 godzin. Ci mniej zdolni po 10-14. Firmy dają benefity w postaci cateringu, ale nie dlatego, że kochają pracowników. Po prostu obliczyły, że bardziej opłaca się im zafundować obiad w kantynie, niż wypuścić pracowników do jakiejś restauracji. Chodzi o czas. Urlopów praktycznie w ogóle nie ma. To nie jest amerykański sen który znamy z filmów. Rozwój? Tak, ale tylko dla najlepszych, bo oni dokładnie wiedzą gdzie dziś są, i gdzie chcą być za 2, 5 i 10 lat.

W Polsce powinniśmy pracować tak samo?

Jeśli naszą ambicją jest odgrywanie istotnej roli w światowej gospodarce, to nie mamy wyjścia. Z drugiej strony, jako Europejczycy, mamy inne tradycje, inaczej myślimy i inaczej kształtujemy rynek pracy. W najbliższych dziesięcioleciach Ameryki nie dogonimy, pewnie dlatego, że w gruncie rzeczy nawet nie tego chcemy, bo żyje się nam całkiem nieźle. Europie brakuje strategii jak przywrócić konkurencyjność.

Co jeszcze wzbudziło Pana zainteresowanie w USA?

W Polsce pod biurowcami zawsze widzę grupki osób, które w czasie pracy palą papierosy. W USA, w branży nowych technologii, można ich szukać ze świecą. Wielu pracowników nie pali w pracy, bo przerwy negatywnie wpływają na ich efektywność. Kilka wyjść na papierosa mocno skraca dzienny czas pracy. Po prostu. Pracownicy się też nie buntują, bo wiedzą, że rynek pracy jest wymagający. Jeśli mają pracę, to zarabiają i na ogół żyją na oczekiwanym standardzie. Jeśli nie mają pracy, to mogą wylądować pod mostem. Amerykanie są bardzo profesjonalni, efektywni, bo mają to we krwi. Z drugiej strony, ta presja sporo ich kosztuje i powoduje frustracje. Wiedzą, że jeśli rynek pracy wywiedzie ich na manowce, to będzie źle. Pracują więc z maksymalnym zaangażowaniem.

Pan też pracuje z zaangażowaniem?

Oczywiście – bo lubię pracować. A kiedy pracujemy nad strategicznymi projektami, to po prostu jestem pozytywnie nakręcony. Kiedyś zrezygnowałem z trzech urlopów pod rząd – wystawiając na ryzyko relacje z najbliższą rodziną. Wiedziałem jednak, że nie jest to czas na odpoczynek. Czułem się współodpowiedzialny za to, co działo się w firmie. Nie mogłem być wtedy innym miejscu.

Jakim jest Pan szefem?

Bardzo wymagającym. To pewnie dla współpracowników nie zawsze jest komfortowe, może od czasu do czasu nawet boli. Chcę się podpisywać imieniem i nazwiskiem pod każdą aktywnością home.pl. Chcę, aby również i pracownicy każdą swoją zawodową czynność firmowali własnym nazwiskiem i patrzyli na home.pl – jak na osobisty biznes. Nie jesteśmy firmą, która jest odwrócona od klienta, która godzi się na bylejakość. Mam przekonanie, że to klienci są mądrzejsi od nas, bo mają swoje doświadczenia i wiedzą lepiej czy dana usługa im odpowiada, czy poczta jest wygodna, czy szybkość serwerów jest zgodna z oczekiwaniami. Nasze zdanie jest drugorzędne, a obowiązkiem jest słuchać klientów. Mają zawsze rację.

Naprawdę?

Jestem zafascynowany amerykańskim podejściem i ich klientocentrycznością. W Europie biznes często działa sam dla siebie, a klient bywa przystawką. To nie jest coś pod czym chciałbym się podpisywać. W wielu kwestiach musimy więc iść pod prąd. Docierać się – również wewnątrz firmy. Wynika to z tego, że mam przekonanie, że jeśli klient nie potrafi skorzystać z naszej usługi, to nie jest to jego problem- tylko nasz. Widocznie usługa nie jest na tyle prosta, żeby w łatwy i prosty sposób można z niej skorzystać. Musimy być pokorni i pomocni.

Jak pracownicy reagują na filozofię “to klient jest w centrum”, “musimy być pokorni i pomocni“?

Różnie. Odsetek pracowników nastawionych klientocentrycznie rośnie, ale z dość niskiego poziomu. To nie jest tylko wyzwanie dla home.pl. To wyzwanie dla całego rynku. Zawsze miałem takie refleksje, że wiele osób źle się czuje próbując coś sprzedawać czy w ogóle usługując innym. To też jest różnica między, np. kelnerem w Stanach, a kelnerem w Europie, w Polsce. W USA zawód kelnera to po prostu sposób na życie. Można być świetnym kelnerem i pracować na tym stanowisku i 50 lat. Z kolei u nas większość osób traktuje ten fach jako przejściówkę. Dlatego, że to jest praca polegająca na służeniu komuś innemu – to może powodować dyskomfort. A tak nie powinno być, bo wsłuchiwanie się w potrzeby klienta i służenie mu to kluczowe wartości.

Sukces w sprzedaży zależy od tego, jak traktujemy klienta?

Oczywiście! Można sprzedać klientowi wszystko co się da, bo ma odpowiedni budżet, jest u niego dobry czas na zakupy lub po prostu nie ma pełnej wiedzy na temat oferty i można mu zapakować magazyn po sufit. Można też zaproponować mu tylko takie usługi, których klient potrzebuję – tu i teraz.

Nie warto być pazernym. Lepiej pielęgnować z nim relacje, żeby zbudować wzajemne zaufanie i wspólnie kooperować przez kolejne 10 czy 15 lat. Mnie zdecydowanie bliższe jest to drugie podejście. Jeśli klient zorientuje się, że celowo sfaulowaliśmy, to z pewnością nic u nas już nie kupi, a dodatkowo złą opinią na nasz temat podzieli się z innymi.

To biznes dla cierpliwych. Dla bardzo cierpliwych. Tutaj nic nie dzieje się szybko – w kontekście wzrostu biznesu. Musimy zasiać, podlewać, podlewać, podlewać. Po kilka latach coś zaczyna kiełkować i możemy zacząć przewidywać, że plony będą dobre. A z nich będzie dobra mąka i dużo chleba. Nie da się zrobić niczego szybko, maksymalizując zysk na kliencie albo próbując mu nawinąć makaron na uszy w celu wygenerowaniu większej marży. Ten biznes to typowy maraton, a nie sprint.

Jak do takiego biznesu szukać pracowników? Przecież większość osób jest nastawionych na korzyści tu i teraz, a nie na nagrodę odroczoną w czasie.

Jestem z Warszawy i od wielu lat dolatuję do pracy, do Szczecina. Mam dzięki temu możliwość obserwacji dwóch rynków pracy. W Szczecinie nie ma dużych korporacji, wielkich lokalnych firm i możliwość zatrudnienia doświadczonych pracowników jest bardzo ograniczona. Na rynku pracy jest bardzo mało osób, które mają dobry szlif korporacyjny, umieją pracować w oparciu o standardy, procedury, a przy tym mają dobra energię, chęć rozwijania się i spójny z naszym system wartości. Większość pracowników trzeba sobie odchować i nauczyć. To jest właśnie jeden ze sposobów na dobrych pracowników.

Jakim jesteście pracodawcą?

Na pewno wymagającym, który duży nacisk kładzie na efektywność. Dbamy o to, aby każdy pracownik, i ten w zarządzie, i ten liniowy, uczciwie pracował. Odroczona nagroda jest więc dla tych, którzy są cierpliwi i potrafią ciężko pracować. Jeśli ktoś szuka nagrody tu i teraz, to raczej się nie doczeka. Promujemy też model współpracy oparty o zdobywanie doświadczenia krok po kroku, we wszystkich działach firmy. To daje pracownikom solidny fundament wiedzy na temat biznesu, ale i poczucie, że satysfakcja finansowa jest wynikiem ciężkiej pracy i zarządzania swoją karierą. Przejście przez różne stanowiska wzmacnia również wiedzę o kliencie firmy.

Chcemy być firmą klientocentryczną. Wiemy, że klientów można obsługiwać na kilka sposobów. Kompetentnie i profesjonalnie, choć dla nas to i tak za mało. My chcemy, aby nasi pracownicy przede wszystkim lubili klientów, żeby dobrze czuli się w relacjach z nimi, żeby rozwijali produkty myśląc o ich satysfakcji. Z jednej strony szukamy specjalistów, ale z drugiej strony zależy nam, aby w szeregach firmy były osoby, które po prostu lubią innych ludzi. Bywa i tak, że kończymy współpracę z bardzo dobrymi pracownikami, którzy są toksyczni. Nie pasują do nas. To kompromis, bo coś od strony kompetencji tracimy, ale otrzymujemy coś, pewnie w ramach kompetencji miękkich, co wzmacnia fundamentalne wartości.

Panie Marcinie, dziękuję za rozmowę.

Marcin Kuśmierz: W home.pl od 2007 roku jako dyrektor zarządzający, a następnie prezes zarządu. W Zarządzie odpowiedzialny jest za sprzedaż i marketing, HR oraz administrację. Twórca strategii rozwoju firmy, inicjator procesu budowy nowej kultury organizacyjnej. Odpowiedzialny również za rozwój biznesu, w tym projekty akwizycyjne oraz nawiązanie strategicznej współpracy z Microsoft oraz Parallels. W przeszłości związany z Grupą ITI jako Head of Research & Development oraz Grupą TVN jako dyrektor ds. rozwoju usług mobilnych. Absolwent Wydziału Politologii Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej.

Bloguję, wywiaduję i dzielę się tym, co usłyszę od strategów i psychologów biznesu. Jestem autorką książki „Twarze polskiego biznesu. Rozmowy na kawie”, w której zamieściłam 10 humanistycznych wywiadów z czołowymi twórcami polskiego biznesu. Fascynują mnie świadomi i mądrzy liderzy, relacje uczeń-mistrz i procesy zmian. Podpisuję się pod słowami Brene Brown: „Wrażliwość nie jest oznaką słabości. To matka kreatywności, innowacji i zmian”.