Trudno znaleźć chociaż jedną firmę odnoszącą wyjątkowe sukcesy, która…

przez  |  Brak komentarzy


– Niezależnie od modelu, budowanie firmy to według mnie oparcie siły marki na dumie współpracowników, wyjątkowości tego, co robią, i w jakim otoczeniu pracują. Sukces zależny jest od spójności koncepcji z działaniem- tłumaczy w naszej rozmowie Grażyna Jaworska- Piotrowska i podkreśla, że trudno znaleźć chociaż jedną firmę odnoszącą wyjątkowe sukcesy i uważaną za lidera w swojej dziedzinie, która nie odznaczałaby się wyraźną i natychmiast rozpoznawalną kulturą.

(Wywiad dostępny jest też w miesięczniku Benefit).

Joanna Rubin: Dużo mówi się o wartościach, wskazując je jako jeden z fundamentów sukcesu firmy. Jaka jest właściwie ich definicja?

Grażyna Jaworska-Piotrowska: W biznesie pierwszym skojarzeniem ze słowem „wartość” jest jego wymiar ekonomiczny, czyli wartość przedsiębiorstwa, rynku, wartość dodana dla klienta. Ma ono również znaczenie niematerialne. Definicji wartości jest wiele. Dla mnie najbardziej praktyczną jest ta sformułowana przez Miltona Rokeacha z Uniwersytetu Michigan: „Wartość to trwałe przekonanie, że dany sposób postępowania lub ostateczny cel życia jest jednostkowo i społecznie bardziej atrakcyjny niż inne sposoby zachowania i inne cele życiowe”. Oznacza to, że jesteśmy skłonni do dokonywania wyborów w imię wyższych, ważnych dla nas celów. Takim celem może być tworzenie firmy, z którą się identyfikujemy. Z raportu Corporate Value Index z 2009 r. wynika, że aż 77,5 proc. firm deklaruje posiadanie własnego katalogu wartości (określanego też np. kodeksem etycznym).

Kiedy powinniśmy ustalić wartości, którymi kierujemy się w firmie?

Wartości to tożsamość organizacji i kluczowe jest, aby ustalić je na samym początku. Firma, która się tworzy, buduje swoją misję i wizję. Mówi więc co chce dostarczyć na rynek i dla kogo. Tu też jest przestrzeń, aby zastanowić się nad tym, jakimi zasadami będzie się kierować, czyli w jaki sposób chce to robić i z kim to realizować. Te wszystkie elementy stanowią całość i nie da się ich rozdzielić.

Nie można ustalić wartości później, po kilku latach?

Oczywiście że można, a nawet trzeba. Jest tylko jeden warunek – powrót do misji i wizji firmy, aby zapewnić spójność. Wartości decydują o wyjątkowości firmy i zapewniają jej rozwój. Są również oparciem dla organizacji w zarządzaniu zmianą, w sytuacjach kryzysowych dając punkt odniesienia zarządzającym, ale również stabilność pracownikom i kontrahentom. W przypadku gdy wartości są niewłaściwie sformułowane, tzn. budowane w oparciu o bieżące problemy lub nie są odzwierciedleniem kluczowych obszarów sukcesu firmy, szybko się dezaktualizują. Tym samym przestają być zasadami funkcjonowania, a stają się sloganami na ścianach.

I ludzie w nie nie wierzą?

Bardzo często tak jest. Dzieje się tak w firmach, w których promowane wzorce zachowań różnią się od aspiracji z plakatów. Często również zachowania liderów i KPI (kryteria efektywności biznesowej) nie są tożsame, a wręcz wzmacniają odwrotny kierunek. Wówczas wartości przestają być kodeksem zachowań, a stają się listą niespełnionych oczekiwań pracowników.

Jakie są jeszcze konsekwencje braku spójności?

Niejasny lub nieznany kierunek działań biznesowych, podziały w organizacji oraz brak jednoznacznych zasad i oczekiwań. Sprzyja to myśleniu, że każdy sposób na realizację celu jest dobry, jeżeli osiągamy zakładany wynik. Można byłoby zapytać: czy to źle, przecież wynik jest zrealizowany? Realizacja wyniku jest ważna, ale jeżeli stanowi podstawę do nagradzania zachowań pracowników, to w niedługim czasie firma stanie się grupą jednostek, skupiających się tylko na swoim rezultacie, widzących wroga w kolegach. Skutkiem takich postaw jest brak wymiany doświadczeń i wiedzy na temat zawodu, klienta i rynku. Trudno również mówić o rozwoju firmy, bo ponoszenie ryzyka inwestycji i czas oczekiwania na zwrot nie jest promowany. W krótkiej perspektywie prowadzi do zmniejszenia zysku całości firmy. Tę teorię potwierdza również prof. A. Blikle w swoim wykładzie „Marchewko-kij”.

Czym jest kultura organizacyjna?

Według mnie najlepiej określają to Kim S. Cameron i Robert E. Quinn, opisując model wartości konkurujących, który powstał w wyniku badań nad głównymi cechami efektywności organizacji. Definiują oni kulturę organizacyjną jako całość działań mających wpływ na funkcjonowanie firmy i jej efektywność. Pokazują, że kultura organizacyjna to nie tylko normy zachowań i przekonania ludzi, lecz także model organizacyjny z określeniem typu kultury i związanego z nim stylu przywództwa, kryteriów efektywności biznesowej (KPI) oraz wynikających z modelu reguł zarządzania z podziałem odpowiedzialności.
Niezależnie od modelu, budowanie firmy to według mnie oparcie siły marki na dumie współpracowników, wyjątkowości tego, co robią, i w jakim otoczeniu pracują. Sukces zależny jest od spójności koncepcji z działaniem. A więc firma to ludzie, przedsiębiorcy realizujący wspólny cel.
Z przytoczonych przeze mnie badań płynął jeszcze jeden wniosek: „że trudno znaleźć chociaż jedną firmę odnoszącą wyjątkowe sukcesy i uważaną za lidera w swojej dziedzinie, która nie odznaczałaby się wyraźną i natychmiast rozpoznawalną kulturą”.

Można ten sposób myślenia przełożyć na mniejsze firmy?

Tak. Właściciel małej firmy, tak samo jak dużej korporacji, ustala warunki i zasady, w ramach których będzie działał. Początkowo sam dla siebie, a później gdy zaprasza do biznesu wspólnika, to respektowanie ustalonych zasad podziału pracy i zysku oraz wzajemnych relacji staje się często kluczowe dla działania spółki. Jedyną różnicą jest odpowiedzialność, jaka spoczywa na właścicielu czy zarządzie, ponieważ konsekwencje dobrych i złych decyzji ponosi jedna, dwie bądź kilka tysięcy osób. Duże firmy budują złożone systemy zarządzania, ale podlegają tym samym regułom.
Czym większa firma, tym ważniejsze staje się zarządzanie kulturą organizacyjną ze szczególnym uwzględnieniem promowania wzorów wyznawanych wartości. Wrażliwość osób zarządzających powinna być większa, ponieważ dostęp do informacji o nastrojach i sposobach działania organizacji jest mniejszy. Wzbogacając firmę o modele, procesy i procedury (na każdym polu jej działania: zakupowym, produkcyjnym czy handlowym), warto zadbać o integrację działań i ich rozumienie na polu biznesowym, ale przede wszystkim kulturowym.
W sytuacji kryzysu ekonomicznego okazało się, że największą trudnością w firmach nie był rynek, ale wzajemnie ścierające się działy wewnętrzne, tzw. wojny trzepakowe i opierający się zmianom współpracownicy.

Od czego należy zacząć wprowadzanie i wzmacnianie kultury organizacyjnej?

Wprowadzać kulturę do organizacji można na dwa skrajne sposoby. Pierwszy to taki, w którym zbiera się zarząd i określa, co jest dla niego ważne, jak i kiedy ma być zrealizowane. W takim przypadku, komunikując zmiany, najważniejsze jest przekazanie intencji zmian i włączenie ich w całość działania firmy. Drugi sposób to współtworzenie poprzez przywołanie misji, wizji, wartości i zastanowienie się ze wszystkimi pracownikami nad tym, kim chcemy być na rynku, w jaki sposób chcemy działać, jakie ustalamy sobie zasady. Ten sposób działania, poprzez współtworzenie, wdraża kulturę „od dołu, a nie od góry”.

Jakiś przykład?

Firmą, która przeprowadziła proces wspólnego budowania wizji, jest jedna z francuskich sieci DIY w Polsce. Zarząd zapytał ponad 2500 pracowników, jak chcą, aby firma działała, żeby byli z niej dumni. Wypracowane zasady nazwali Fundamentem Przedsiębiorstwa. Po ponad 10 latach powtórzyli proces na ponad 6 tys. osób, pytając o to, jak powinna rozwijać się firma i jaka ma być za 10 lat. Po tym procesie powstały grupy projektowe, które budując usprawnienia wewnętrzne i rozwiązania zewnętrzne, ukształtowały dzisiejszą organizację.

Kiedy pojawiają się czułe punkty w kontekście kultury organizacyjnej?

Zawsze wtedy, gdy jest różnica między tym, co jest mówione, a tym, co w rzeczywistości jest czynione. Jeśli jest duży rozdźwięk, ludzie zaczynają widzieć tylko to, co nie działa. W rezultacie nie budujemy zaangażowania, ale listę roszczeń czy niespełnionych oczekiwań.

Jest na to jakieś lekarstwo?

Wtedy trzeba się zatrzymać. Zobaczyć, co robimy dobrze, a co należy zmienić. Wzmacniać to, co jest naszą siłą. I wbrew temu, co wszyscy mówią, nie zmieniać tego, co robimy źle. Lepiej jest budować od nowa, bo najtrudniej jest zmieniać postawy. Budując nowe normy czy rozwiązania, mamy zupełnie inną energią. Możemy sobie powiedzieć: „OK, nie działa, to jak chcemy, żeby działało?”. Czyli nie kierować uwagi na to, co chcemy zmienić, a raczej podjąć decyzję, jak chcemy coś zrobić? Moim zdaniem firmy za często koncentrują swoją uwagę na przeszłości i poszukiwaniu odpowiedzi na pytanie: „dlaczego?”, a za mało czasu poświęcają, aby element analizy potraktować jako trampolinę, skacząc „wyżej”.

Co pani ma na myśli?

Perspektywa budowania na przyszłość jest zupełnie czymś innym niż cofanie się do powodów naszych kłopotów. Zmienia się otoczenie, rynek, klient. Znalezienie przyczyn porażki być może nie będzie wzorcem do tego, aby jej uniknąć w przyszłości. Jest to bardzo widoczne w momencie fuzji firm czy nawet łączenia działów pod kierunkiem jednego przełożonego. Zasady działające w jednym miejscu są wdrażane w innym. Takie działanie często skutkuje oporem. Niewiele przejęć, w których zabrakło zbudowania nowego modelu kultury organizacyjnej, zakończyło się sukcesem. Do zarządzania zmianą, niezależnie czy jest to zmiana w obszarze strategicznym, ekonomicznym czy relacyjnym, używamy narzędzia do identyfikacji kultury organizacyjnej. Sprawdzamy, czy oczekiwany model jest najbardziej efektywny, i wdrażamy nowe procesy, narzędzia, ale przede wszystkim nowe nawyki.

Gdzie jest pracownik w tym wszystkim, w wartościach, w kulturze organizacyjnej, w celach firmy?

Powinien być zawsze partnerem biznesowym. Moim zdaniem pracodawca musi zachować równowagę pomiędzy działaniami firmy, szczególnie na polu pracownik i klient.

Co to znaczy?

Widziałam dużo organizacji, które w gonitwie o klienta zapomniały, że pierwszym klientem firmy jest pracownik. Firmy budują programy lojalnościowe, przeprowadzają badanie satysfakcji klienta, niektóre też konsultują tworzenie czy wprowadzenie nowego produktu. Moim zdaniem takie działania powinniśmy zacząć od badania pracowników, i nie mówię tu tylko o satysfakcji, ale traktowaniu pracowników jako źródła informacji. Poczucie wpływu i równość relacji buduje partnerstwo i zaufanie. Jest też kluczowe w spełnieniu obietnicy, którą ostatecznie składamy klientowi.

Jaka jest więc mantra potrzeb pracowników?

Ludzie potrzebują jasnych oczekiwań i sprawiedliwego systemu nagród. Ważne jest to, żeby zobowiązania, które składa firma, były realizowane. I nawet jeśli ktoś powie skrajnie: „musimy ciężko pracować, będzie krew, pot i łzy” i podejmiemy się tego wysiłku, to mamy pewność, że dostaniemy nagrodę, na którą się umówiliśmy. Jeśli przekaz jest jasny i autentyczny, to ludzie w to wejdą. Chodzi o uczciwą proporcję między zyskiem a poświęceniem.

Naprawdę?

W skali makro tak jest, ale oczywiście nie to chcemy promować. Z mojego doświadczenia wynika, że człowiek nie wytrzyma długo w takim otoczeniu. To co wzmacnia długoterminowy sukces, to długoterminowa relacja. Polegająca na budowaniu wzajemnego zaufania, współuczestnictwie, poczuciu, że to, co robię, ma sens. Aby to osiągnąć, potrzebne są wzorce zachowań pokazywane i wzmacniane przez menedżerów. Robię to, co mówię, i wymagam od siebie tego, czego wymagam od innych.

Po czym poznamy, że działamy po partnersku, tworząc długoterminową relację?

Po wynikach ekonomicznych. Zaangażowanie pracowników, unikalna relacja z klientami i dostawcami przynosi nie tylko satysfakcję, lecz także pieniądze. Pojawia się więź, element wdzięczności i wzajemności, jeden z silnych psychologicznych faktorów. Nasze działanie będzie widoczne i stanie się podstawą do budowania przewagi konkurencyjnej niemożliwej do skopiowania przez konkurencję. Mam tu na myśli dialog, wyjątkowe traktowanie i towarzyszenie w realizacji potrzeb. Ta sama ciekawość klienta powinna w organizacji być wdrożona względem pracowników. Pytamy o jego potrzeby, wspólnie realizujemy jego projekty, staramy się zobaczyć potencjał, talent i wraz z nim czerpać z tego korzyści. Jeśli zarząd przeniesie wizję idealnej obsługi klienta na idealną obsługę pracownika, to wygrał.

Niby proste, ale jednak rzadko spotykane

Dzisiaj menedżer niestety nie kojarzy się z funkcją przywódcy, a po prostu zarządzającego. Przy dużej presji na wynik szefowie często mówią tak: „Mamy cel, celem jest klient. Mamy zasoby, zasobami są pracownicy. A więc pracownicy mają zrealizować cel”. I tak pracownicy stają się w tej układance narzędziem, a nie partnerem. Zmiana roli pracownika na partnera powoduje już inny układ. Jeżeli podstawą relacji byłaby ciekawość, cierpliwość i chęć poznania drugiej osoby, czy to przy kliencie, czy pracowniku, to wynik jest rezultatem działań.

Skąd ta pewność?

Z doświadczenia. Nie ma wtedy żadnych elementów, które by hamowały relacje. Większość szefów jest świadoma tego, jak je budować. Wie, co je wspiera, a co im przeszkadza. Ale w firmach, w których promowany jest wynik i wzmacniana jest produktywność, ludzie skracają drogę do tego, aby go dostarczyć.

Czym jest skracanie tej drogi, z punktu widzenia relacji?

W wymiarze negatywnym to mówienie, co, w jaki sposób, kiedy i dla kogo druga osoba ma wykonać. Jeżeli przechodzimy na celowość relacji, to nie możemy mówić o emocjach, bo one są na drugim końcu.W wymiarze pozytywnym to wspólne poszukiwanie, po co i dlaczego oraz oddanie odpowiedzialności pracownikowi. Odpowiedzialności za sposób osiągania celów i rezultat.

Dlaczego pani zainteresowania, nawet w wymagającym biznesie, kręcą się wokół ludzi?

Bo to ludzie tworzą firmę. Oni powodują, że jest ona wyjątkowa lub przeciętna. Bo często wystarczy tylko być człowiekiem, aby stać się kimś wielkim lub stworzyć coś unikalnego. Chodzi o to, żeby być sobą w każdym miejscu i czerpać z tego. Mówić o własnych ograniczeniach, dzielić się drogą sukcesu i uczyć się. Być ciekawym innych i poszukiwać nowych rozwiązań. Jeśli człowiek wie, czego chce, co jest dla niego ważne i dobrze się ze sobą czuje, to jest autentyczny i nie ma wyzwań, którym nie mógłby sprostać.

Grażyna Jaworska-Piotrowska CEO w Concilium Business Solutions Polska, executive coach, mentor, trener biznesu, mediator gospodarczy. Ma 20-letnie doświadczenie w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi zdobyte w międzynarodowych firmach na poziomie operacyjnym i strategicznym. Certyfikat ICF, członek Polskiej Izby Coachingu, praktyk NLP.

Dziennikarka współpracująca z wieloma redakcjami. Blogerka (www.nakawie.pl), zawsze zaciekawiona przedsiębiorczością. Autorka książki "Twarze polskiego biznesu. Rozmowy Na Kawie" z wywiadami z czołowymi twórcami polskiego biznesu. Współorganizatorka popularnonaukowej konferencji TEDxPoznań. Blisko 10 lat była zawodowo związana z instytucjami finansowymi, m.in mBank i GRENKE.

Zostaw odpowiedź

Twój adres email nie zostanie opublikowany.