6. wskazówek od najciekawszych liderów

przez  |  Brak komentarzy

Stale występują w rankingach najlepszych pracodawców, mają olbrzymi kapitał intelektualny. Badania Great Place to Work pokazują, że organizacje uczące się osiągają lepsze wyniki finansowe, a rotacja personelu jest u nich mniejsza. To jest efekt tego, że pracownicy traktują firmę jak swoją i czują frajdę z pracy. Proste? Nie. Skąd więc liderzy organizacji uczących się czerpnią inspiracje do tego, aby tworzyć miejsca, w których pracuje się choć trochę inaczej?

#1 Warto się zatrzymać

W organizacjach uczących się zatrudnia się tych, którzy umieją żonglować szeroką wiedzą. Potrafią łączyć kropki wręcz w abstrakcyjny i jednocześnie celowy sposób. Chodzi o innowacyjność. Inaczej nie da się rozwiązać chaotycznych, skomplikowanych, złożonych problemów, gdzie nie wystarcza już zastosowanie jakiejś jednej wiedzy eksperckiej, a nawet sieci ekspertów. Dlatego w tym procesie tak ważna jest umiejętność…zatrzymania się.

Joanna Heidtman, psycholożka i socjolożka mówi, że ogromnym problem współczesnego biznesu jest to, że nastawiony jest na ciągłą aktywność, nieustające działanie, ale też na rozproszenie i marnowanie energii, na wyrzucanie jej do kosza. Kultura zachodu przecenia wartość aktywności, działania zadaniowego wobec refleksji, planowania, obserwacji, która przecież wymaga zatrzymania się. Ono jest niezbędne, aby móc znaleźć nowe ścieżki, złamać schemat tunelowego myślenia, połączyć kropki w nieoczywisty sposób, ale i zrozumieć swoje emocje. Jest to ważne też dlatego, że relacje biznesowe, wyniki poszczególnych etapów projektów są coraz mniej przewidywalne. Wymagają więc nie tylko żelaznej konsekwencji we wdrażaniu rozwiązań, ale paradoksalnie przede wszystkim otwartości w przetransformowaniu naszego sposobu myślenia. Inspiracja do takiej optyki widzenia powinna pochodzić z różnych źródeł i dziedzin, także –  a może właśnie takich, które nie są związane bezpośrednio z prowadzonym przez nas biznesem.

Do tego potrzebujemy mieć otwarty umysł, który nie działa tak znajdując się stale pod presją, bo wtedy widzimy tylko jedno rozwiązanie dla danego problemu. – Natomiast w momencie, w którym wychodzimy z nurtu intensywnego działania i wdrażamy tryb obserwacji i refleksji, umysł nam się otwiera. Zauważamy więcej bodźców i powiązań, jesteśmy w stanie gromadzić strategiczne informacje, namierzyć w chaosie nieoczywiste rozwiązaniatłumaczy psycholożka.

#2 Inspirujmy się różnorodnością

Ewa Voelkel- Krokowicz, szefowa Concordia Design, wspomina, że w ich rodzinnym domu zawsze stawiało się rozmowę, nie było tematów tabu. – Dotykaliśmy wielu środowisk przez to, że mój ojciec, Piotr Voelkel, wizjoner, twórca wielu rentownych biznesów, ma życie takie, jakie ma. Bardzo interesował się sztuką, miał wielu przyjaciół artystów, którzy nas odwiedzali. Do długich nocnych godzin wszyscy ze sobą dyskutowali, a my, dzieciaki, siedzieliśmy na dywanie i się temu przysłuchiwaliśmy. To niezwykle inspiruje, daje pogląd na świat. Z drugiej strony od kiedy pamiętam, zawsze chcieliśmy być w drodze, na której poznawaliśmy nowych ludzi. Na przykład na Grenlandii pół dnia spędzaliśmy z rybakiem, zadając mu masę pytań.

Dzięki takim historiom nauczyła się, że jest wiele nieoczywistości w życiu. Nie wszystko jest takie ciosane, że są różne perspektywy, że jest wiele wrażliwych ludzi obok nas. Każdy może patrzeć na świat inaczej i to jest niezwykle ciekawe. Wręcz fascynujące jest to, że czasami się ze sobą nie zgadzamy. Właśnie może dlatego tak bardzo nie lubię formułek, sztucznych postaw, a zawsze stawiam na prawdziwość relacji. Wtedy możesz spojrzeć komuś w oczy i czujesz, że to jest on, a nie postać, która się jakoś kreuje.

Marcin Stańczyk, dyrektor zarządzający Cognifide Polska, dzieli się tym, że najwięcej frajdy intelektualnej sprawiają mu zwykłe codzienne rozmowy. Uważnie się w nie wsłuchuje, jest obecny, wierzy, że każdy od każdego może się czegoś nauczyć. W firmie jest niezwykle gościnny.  Swoich idoli znajduje w świecie sportu. Kibicuje AC Milan, drużynie, która jest słynna z tego, że czuć w niej rodzinną atmosferę, szacunek do każdej osoby, która w jakikolwiek sposób związana jest z klubem. Zauważa też jak wielkie wyzwania stoją przed trenerami, którzy kierują bardzo młodymi piłkarzami, i to takimi, którzy finansowo mogą pozwolić sobie praktycznie na wszystko.

Nie jest to takie proste, szczególnie kiedy po drugiej stronie jest wielkie ego. Tam bardzo istotna jest wiedza merytoryczna, która budzi szacunek i udowadnia kim my właściwie dla danego zespołu jesteśmy. Chodzi też o zarządzenie energią, krótkoterminowe i długoterminowe strategie, zwroty akcji i umiejętność podejmowanie decyzji, nawet wtedy, gdy mamy jakieś niewielkie dane. Tam też mocno widać magię zespołowości i to, że oczywiście można popełniać błędy, ale trzeba rozumieć ich konsekwencję, uczyć się i wyciągać wnioski.

Prof. Blikle w inspiracjach wraca do swoich korzeni, do matematyki, informatyki. Zanim zaczął budować rodzinną sieć cukierni, związany był ze środowiskiem naukowym, które wciąż jest bliskie jego sercu. – Trzy lata temu postanowiłem spisać to, co robiłem przez 30 lat, ale w trakcie prac okazało się, że są nowe modele, więc książka się jeszcze bardziej rozrasta. To jest to, co mnie najbardziej kręci, czyli zbudowanie narzędzi matematycznych dla inżynierii programowania. Pozwalałyby wziąć odpowiedzialność za produkt informatyczny przez jego twórcę. Świat nie wierzy, że to się da zrobić. A ja wprost przeciwnie.

Joanna Heidtman nie dziwi się, że świat nie wierzy w śmiałe inspiracje liderów. Wspomina, że autorytetem jej dzieciństwa był Ludwik Pasteur. – Musiał się zbuntować przeciwko różnym założeniom i wierzeniom dotyczących chorób. Miał dużo samotnych porażek po to, aby ostatecznie wynaleźć szczepionkę na wściekliznę. To daje mi takie przekonanie, że ludzie potrafią dokonać niemożliwego, zaproponować nową ścieżkę, nawet jak nie wszyscy wokół nich ją dostrzegają. A to sprawia, że lider nie musi się podobać wszystkim i nawet nie bardzo tego chce. Ma niski poziom konformizmu.

#3 Pamiętajmy, że nie ma innowacji i postępu bez burz

Marcin Stańczyk zaskakuje stwierdzeniem, że najlepsze biznesowe doświadczenia wydarzają się na skraju chaosu. Twierdzi, że na tym polega wyzwanie w zarządzaniu, że z jednej strony mamy procesy, procedury, które powinny nam ułatwiać codzienne działania, ale z drugiej strony idąc za Johnem Naisbitem, futurologiem, najbardziej ekscytujące przełomy dwudziestego pierwszego wieku jednak wydarzą się nie z powodu technologii, lecz z powodu poszerzającej się koncepcji, co to znaczy być człowiekiem. I tu mamy wiele nieoczywistości, które trzeba połączyć z psychologią, samoświadomością, kręgosłupem moralnym, charakterem, ale i odwagą podważania statusu quo. – Wtedy mamy szansę na innowację, kreatywność, wyjątkowość – One pojawiają się tam, gdzie mamy możliwość otwartego i szczerego dzielenia się pomysłami i tego, co rzeczywiście myślimy. Potrzebujemy nauczyć się słuchać. Widzieć też różnicę między tym, że rozumienie innego punktu widzenia, nie musi oznaczać jego akceptacji.

Z kolei psycholog Jacek Santorski tłumaczy, że ludzie boją tych starć, burz, bo nie mają kompetencji wchodzenia w konstruktywny konflikt. Dzieję się tak dlatego, że mamy deficyty poczucia własnej wartości, niespełnienia i szukania potwierdzenia swojego “ja” u innych. W tym mieści się obawa o odrzucenie i dezaprobatę. Marcin Stańczyk dodaje, że założenie, że nie będzie burz, oznacza że nigdy nikt nie wyrazi swoich poglądów. – Będziemy się spotykać w bardzo wąskim korytarzu, w niewielkiej przestrzeni, w której nasze poglądy się mniej więcej takie same, i dlatego jest bezpiecznie. To czubek góry lodowej, a wszystko co jest pod powierzchnią dalej będzie wrzało i frustrowało. Odbije się to ostatecznie w każdym możliwym obszarze, np. w kulturze organizacyjnej, HR, w finansach czy w oferowanym rozwiązaniu dla klienta.

Ewa Voelkel- Krokowicz jest podobnego zdania. Najciekawsze są takie zderzenia, gdzie ktoś po drugiej stronie próbuje nas przekonać, że racja może być gdzie indziej. –I to dopiero nas zmusza do jakiegoś wysiłku intelektualnego. Z tego wychodzą najciekawsze projekty, gdzie budujesz siebie na nowo, gdzie jesteś w procesie myślenia.

#4 Zawsze szczerość

W organizacjach uczących się, rozwijających, innowacyjnych, zwraca się szczególną uwagę na to, co wpływa na cykle uczenia się. – Czyli, że w naszej pracy musi wystąpić otwarta i szczera dyskusja, jakaś refleksja, wyciąganie wniosków i kreatywne tworzenie nowych sposobów działania, bo ostatecznie ma to wpływ na wynik finansowy. To są naczynia połączonemówi Joanna Heidtman.

Ed Catmull, szef firmy PIXAR, producent kinowych hitów np. „Toy Story”, „Auta”, „Gdzie jest Nemo?” w książce „Kreatywność SA” tłumaczy ile uwagi kieruje na sprawdzenie czy fundament i DNA Pixara nie jest naruszany. Najważniejsza dla niego jest komunikacja bazująca na szczerości (kultura feedbacku oparta na tym, aby być w tzw. „bardziej niż prawdzie”). Codziennie zastanawia się więc, czy w jego firmie można swobodnie dzielić się opiniami i co najważniejsze, czy ludzie nie są za nie karani. Tu jest bardzo wrażliwy punkt. Nawet jeżeli założymy, że umiejętność szczerej, autentycznej dyskusji jest naszym największym kapitałem, to trzeba byłoby też dać zgodę na oficjalne przyznawanie się do porażek i nie szukać winnego, żeby go ukarać wtedy, gdy coś się źle dzieje. Prof. Andrzej Blikle tłumaczy, że trzeba szukać przyczyny, żeby ją usunąć: “Najczęściej jest tak, że osoba, która miała swój udział w czymś, co się nie udało, będzie najwięcej wiedziała o przyczynach. Jeżeli jest przekonana, że zostanie ukarana, to nic nie powie, postara się, aby przyczyny ukryć, bo wskazują na jej udział. Czyli jeśli, np. rozwiążemy z nią umowę o pracę, to i tak najprawdopodobniej przyczyna całego problemu procesowego zostanie w dalszym ciągu u nas”.

Szerokie myślenie holistyczne w organizacji uczącej się jest możliwe, ale tylko wtedy, gdy na jej czele stoi mądry szef lub mądra szefowa.

– Wciąż spotykam się dość często z relacjami od moich słuchaczy, że nie wszyscy pracują w takich firmach, jakby chcieli. Opowiadają rzeczy przerażające. Taki szef, który postanowił, że musi wszystkich rano obrugać, postawić na baczność, pewnie też nie jest szczęśliwy, bo wie, że go nie lubią, że go oszukują, że ludzie mu szkodzą. To budzi stres. W tej chwili jest epidemia depresji u ludzi pracujących w biznesie – zwraca uwagę prof. Blikle.

#5 Bycie samoświadomym

Bycie liderem wymaga dojrzałości, bo trzeba poradzić sobie z paradoksami, dylematami wewnętrznymi, a przy tym wszystkim pozostać spójnym i autentycznym. Kluczowe jest rozróżnienie między menedżerem a liderem, zaznacza Joanna Heidtman. Liderem nie można być ktoś „od-do”, to jest pewna jakość związana z samą osobą, jej systemem wartości, sposobem myślenia, pewną postawą, która powoduje, że jest miejsce na odwagę, otwartość umysłu, podważanie statusu quo. To są pewne jakości tych osób. Lider wywiera wpływ, ale nie musi rządzić. O tym świetnie pisze Jim Collins w książce „Od dobrego do wielkiego”, Adam Grant w „Buntownikach” czy Abrashoff Michael D. w „It’s your ship”.

Ścieżka lidera nie jest łatwa, bo może on radzić się wielu mądrych osób, prowadzić konsultacyjny dialog, ale bywają trudne decyzje, które musi podjąć sam. Bardzo często w rozmowach o stylu przywództwa przewija się temat pewnego rodzaju samotności. Marcin Stańczyk opisuje to tak: „Im wyżej jesteś w strukturach organizacji, tym twoje problemy są mniej publiczne. Nie możemy dzielić się wszystkim, bo nie mamy do tego uprawnień. Posiadamy informacje odnośnie wielu ważnych i strategicznych obszarów. Dlatego potrzeba wiedzy, dużej uważności, równowagi emocjonalnej i spokoju. Swoimi decyzjami jesteśmy też powiązani odpowiedzialnością za setki pracowników”. Dla niego niezwykle istotna jest samoświadomość, bo bez niej co prawda możemy biec szybko, ale nie bardzo wiemy, w którym kierunku. A jeżeli chcemy znać kierunek, to musimy wiedzieć skąd wyruszamy. – Te konteksty są szalenie ważne. Dzięki temu też ufamy, że jeśli lider podejmuje jakąś decyzje, to robi to na podstawie najgłębszej wiedzy merytorycznej, ale i z najlepszą intencją – stwierdza.

#6 Ważne jest po prostu dobre życie

Największa inspiracją liderów, aby budować mądre, uczące się organizacje jest  jednak po prostu dobre życie. Prof. Blikle tłumaczy to tak: „Można nieść straszny krzyż pracy, której nie lubimy w nadziei, że kiedyś za te zarobione i uskładane pieniądze kupimy sobie dobre życie, które będzie polegało na tym, że wreszcie nie będziemy chodzić do tej cholernej pracy, gdzie zarabiamy bardzo dobrze, ale gdzie nie znamy dnia i godziny, gdzie mamy stres. Że wreszcie kupimy sobie leśniczówkę, będziemy zbierać grzyby, łowić ryby i mieć wszystko w nosie. Ale czy to o to chodzi? To może zastanówmy się od razu jakie są nasze priorytety i zacznijmy wokół budować coś, co jest sensowne, wartościowe i ważne”.

***

Dziękuję za wspólną dyskusję.

dr Joanna Heidtman >> Psycholog i socjolog, konsultant i trener biznesu, wykładowca akademicki. Jest współzarządzającym w firmie Heidtman & Piasecki  (Businessdoctors) i współzałożycielem Fundacji na rzecz Kapitału Intelektualnego, wykładowcą SWPS i Wyższej Szkoły Europejskiej im. Tischnera. Od wielu lat realizuje projekty głębokiej diagnozy kultury organizacyjnej, rozwoju przywództwa oraz umiejętności i kompetencji menedżerskich. Jako coach pracuje indywidualnie z menedżerami wyższego szczebla, specjalistami i szefami zespołów projektowych. Jej publikacje pojawiły się w Harvard Business Review Polska, Sens, Newsweek Psychologia, Charaktery, Coaching i Leader’s Magazine. Współpracuje jako ekspert z telewizją TVN, TVN24 oraz TVN 24 BiŚ. Jej pasje to podróże po Azji, przyglądanie się ludziom różnych kultur i fotografia socjologiczna.

Ewa Voelkel- Krokowicz >> Prezes spółki Pro Design i właścicielka Centrum Designu i Kreatywności Concordia Design w Poznaniu – pierwszego w Polsce prywatnego centrum designu, które inicjuje szereg działań dla biznesu, dorosłych i dla dzieci. Odpowiada też za projekty związane z promocją kultury i sztuki w ramach działającej przy Concordii Przystani Sztuki oraz teatralne i muzyczne w Auli Artis. Jest w trakcie realizacji nowego projektu we Wrocławiu, gdzie w zabytkowej kamienicy na Wyspie Słodowej 7 powstanie Concordia Hub mająca wspierać biznesowo start-upy.

Marcin Stańczyk >> Dyrektor zarządzający Cognifide Polska, polsko-brytyjskiej firmy z branży IT, obsługującej globalnych klientów (np. Ford, Lincoln, GSK czy Shell). Lider,  z  dwudziestoletnim doświadczeniem, ekspert w budowaniu zespołów, zarządzaniu ludźmi, projektami i procesami. Zwolennik i propagator dzielenia się wiedzą i otwartej komunikacji. Ulubione miejsca: sedno sensu i skraj chaosu.

prof. Andrzej Blikle >> Matematyk, informatyk, przedsiębiorca. Członek Academia Europaea i ok. 30 innych organizacji. Jego książka “Doktryna jakości” zajęła I miejsce w kategorii Najlepszy poradnik ekonomiczny w konkursie Economicus 2015 organizowanym przez „Dziennik Gazeta Prawna” oraz otrzymała nagrodę Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie za najlepszą pracę z zakresu nauk o przedsiębiorstwie w latach 2014 – 2015.

Jacek Santorski >> psycholog kliniczny, społeczny i biznesu, 40 lat temu współzałożyciel Laboratorium Psychoedukacji, w latach 90-tych pionier wydawnictw psychologicznych w Polsce, dziś prowadzi z sukcesem Akademię Psychologii Przywództwa jego firmy Values_ przy Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej, w której jest profesorem honorowym. Przedmiotem jego ustawicznej troski są rozpowszechnione wśród ludzi sztywność, dogmatyzm, nietolerancja na wieloznaczność, podatność na populizm, stereotypy i znachorstwo.

Dziennikarka współpracująca z wieloma redakcjami. Blogerka (www.nakawie.pl), zawsze zaciekawiona przedsiębiorczością. Autorka książki "Twarze polskiego biznesu. Rozmowy Na Kawie" z wywiadami z czołowymi twórcami polskiego biznesu. Współorganizatorka popularnonaukowej konferencji TEDxPoznań. Blisko 10 lat była zawodowo związana z instytucjami finansowymi, m.in mBank i GRENKE.